星期一 做一项掌控全局的工作
对于谷歌，我现在已经没有遗憾，但我想现在我的人生还有一个缺憾没有实现，我想去弥补它。我将和中国青年人一起打造新的技术奇迹，用自己的主动性做一个掌控全局的工作。我已经到了这个人生阶段，再不去做，我真的很怕来不及了。
——摘自李开复2009年8月向谷歌工程高级副总裁艾伦·尤斯塔斯请辞时的话
背景分析
当李开复向谷歌提出辞职的时候，感到意外的不仅仅是艾伦·尤斯塔斯，甚至连李开复身边的一些亲人都认为“什么，你开玩笑？世界上还有更好的工作吗？”
谷歌是世界上最大的互联网公司之一，也是世界上最具价值的品牌之一，在谷歌工作对李开复意味着价值上千万美元的股票和薪水、一个风光诱人的职位、一个被天才们包围的工作环境。这样的工作当是许多人梦寐以求的。
在过去的十多年中，李开复一直是在各大公司担任职业经理人，在苹果、SGI、微软、谷歌四个世界顶级公司的历练造就了李开复的领导力，但李开复更希望作出改变：他希望自己能够听从内心的声音，做一项掌控全局的事情，弥补自己人生中也是自己领导力上的缺憾。虽然在谷歌的工作位高权重，但在大多数时间，李开复所做的工作是在调和总部与中国的关系，这使得他无法完全按照自己的想法来开展工作，或许正如李开复离职后一篇报道的标题——李开复再也不想有老板了。
行动指南
做一项全面的工作，锻炼自己。
星期二 从发号施令到营造氛围
21世纪对经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。
——摘自李开复文章《21世纪的领导力》
背景分析
管理者从事管理，领导者进行创新。一个称职的管理者未必可以称得上是一个领导者，但一个领导者必然具有很强的管理能力。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，按照企业某种要求来做事情；但是领导者就不一样了，他要用一种个性化的、积极的态度来工作。
对于像谷歌这样的在快速变化的互联网环境中生存的公司来说，其更强调的是激发每名员工的主动性，创造性地解决问题。对于谷歌的员工来说，他们更需要领导者而非管理者。因此，李开复在谷歌的工作更多地是为员工营造一个可以让他们发挥才智的氛围，而非传统意义上的人事管理。
行动指南
认清自己的“领导”职能，为团队中的其他人创造好的环境。
星期三 软技能
除了专业的hard skills，我认为所谓的soft skills更加重要。soft skills就是我的信中谈到的人品、沟通、主动、EQ，等等。当你的hard skills过时了、你的兴趣改变了、甚至你的人生目标都变了，你的soft skill将是唯一能让你从一个企业带到另一个企业的个人财产。
——摘自李开复文章《想成为企业家需要具备哪些知识和素质》
背景分析
在一个人的职业生涯的不同阶段，专业知识与技能等“硬技能”和人品、沟通、协调和解决问题的能力等“软技能”所起到的作用是不一样的。在职业生涯初期，“硬技能”对一个人的职业生涯的影响更大一些，但随着能力和职位的提升，“软技能”则成了最重要的品质。
可以肯定的是，谷歌选中李开复作为中国区的负责人，绝对不是因为他在微软的工作经历与谷歌正在做的事情有多大的关系，如果真是这样，那么微软对李开复违反竞业禁止的诉讼会给李开复和谷歌带来更多的麻烦。虽然法院最后裁定李开复的工作是受到限制的，在为谷歌工作的第一年，他只能为谷歌做人事招聘方面的工作，但他的“软技能”所带来的对人才的吸引力、对团队的凝聚力，正是谷歌所需要和看重的。
行动指南
随着职位的提升，不断加强对“软技能”的锻炼。
星期四 培训你的员工
今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。
——摘自李开复文章《21世纪的领导力》
背景分析
随着需求的多样化和需求变更加快趋势的出现，对于像谷歌这样处于随时变化的环境中的互联网企业来说，如果不能调动员工的主动性，创意性地完成工作，就无法适应这个多变的、信息化的社会。
因此，尽管在雅虎退出、百度大举抢占市场份额的时候，谷歌中国仍然将培训新员工作为首要任务，甚至在最缺人的时候将他们送到美国去培训了6个月。在此之后很长一段时间，李开复为谷歌中国在2006年制订的慢热策略在业内仍然是颇有争议，但随着时间的流逝，李开复当年的举措已经显现出了良好的效果。
行动指南
工欲善其事，必先利其器。
星期五 领导力的另一面
亲和力只是一种风格而已，不是核心的东西。因为我自己比较亲和，在不同的场合，我甚至会刻意地压抑自己，对自己说，我的目的不是让每个人都高兴。
——2009年11月，李开复接受《中欧商业评论》杂志记者采访时如是说
背景分析
在李开复担任苹果公司语音识别小组经理之初，由于缺乏管理方面的经验，他不知道如何应对一位老员工拖延工作和故意反对的挑衅。最终在导师“作为管理者，你太软弱了”的提醒下，李开复才对这名老员工强硬起来，在一个月内让他主动离职。
作为管理者，必须时刻牢记：你不可能讨每个人喜欢。李开复曾说过：“在经过了十多年的经理人训练后，我可以在较为内向和较为外向的范围内，根据需要调整自己的性格，无论同伴是科研人员还是职业经理人，都可以很好地与之相处。”同样，虽然在大家眼中，李开复是一个具有亲和力的人，但是对于那些不符合组织要求的员工，李开复的职责不是让他们快乐，而是解雇他们。
行动指南
锻炼自己在多方面的领导力，以适应不同的场合。
