李开复对领导力的定义是：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。就沟通上的意义而言，领导和领导力并不一定代表着很高的地位，而是一种说服、示范或协调的过程。
无论在组织中的职位如何，每个人都应该形成自己的领导力。拥有较高地位的人不一定具有很强的领导力，拥有很强领导力的人往往会得到组织和团队成员的认可，从而被提升到一个比较高的位置上。不管是从完成组织的共同目标、团队合作还是个人职业发展的角度看，领导力都是每个人应该具备的重要素质。
星期一 领导力是一种独特的艺术
如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。
——摘自李开复文章《21世纪的领导力》
背景分析
管理学之父彼得·德鲁克将经理人的基本任务描述为以下三个方面：决定目标，分配工作；分层管理，制定衡量标准；评估员工，奖罚分明。在20世纪，管理人员在严密的组织结构和严格的考评制度中的良好表现就是其领导力的主要来源。时至今日，管理者和领导者的角色高度重合的现象已经发生了巨大的改变。
李开复对管理者和领导者角色差异的认识来自于他在苹果、SGI、微软和谷歌等四家富有激情和创造力的IT企业任职的经历。在不断变化的业界环境中，李开复对领导力的作用、如何锻炼自己的领导力有了更具前瞻性的认识。
行动指南
从宏观决策、管理行为、个人品质三个方面锻炼自己的领导力。
星期二 前瞻与规划
我们在美国的经验证明，当你的搜索毫无疑问地比别人好的时候，一定会造成用户行为的改变。
做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品，然后再考虑市场份额和营业额。不能因为一两个报告就乱了阵脚。
市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的论断。
——2007年1月，李开复接受《环球企业家》杂志记者采访时如是说
背景分析
尽管外界将2006年评价为谷歌“最漫长的一年”，但李开复在2007年1月回答《环球企业家》杂志记者的提问时仍然充满自信。2006年，谷歌中国内部曾经产生过关于发展路线的分歧，在迅速打开局面和步步为营的稳守反击中，谷歌选择了李开复倡导的后者，李开复也得以从容地对谷歌中国的未来进行规划。
2007年到2009年，虽然像“一定会造成用户行为的改变”的预言还没有完全实现，但是从谷歌稳步增长的营收市场份额和不断发布的新产品可以看出，谷歌至少在中国已经站稳了脚跟。
行动指南
多付出一些时间和耐心，从根本上解决问题。
星期三 愿景与目标
我想这除了是我自己的梦想以外，也是这些青年的梦想，因为今天中国的青年非常渴望创业，但是他们没有足够的经验把这个事情做好，而我可以提供这样的经验，提高他们成功的概率，其实这也是我父亲的梦想，我父亲一直非常希望他的孩子能够回到祖国，帮中国青年进行一些真正有科技含量的有意义的创业。其实我觉得每个中国人也有这样的梦想，就是怎么能够让中国从世界制造走到世界创造——这就是创新工场，它能圆很多人的梦，也是我向往做这件事情的理由。
——2009年10月，李开复做客央视《面对面》节目时如是说
背景分析
在《做最好的自己》中，李开复提到：“我的人生目标是‘使影响力最大化’。”从追随父命来到中国，为中国的青年多做一些事情，到利用自己的业余时间通过演讲、写信等方式为中国青年们答疑解惑，李开复以他的行动影响着越来越多的人。
愿景不完全等同于目标，但是目标与愿景之间却存在一定的联系。简单地说，愿景是企业发展的追求，创新工场的愿景是圆很多人的创业梦想，甚至推动中国由世界制造走向世界创造，这正是李开复的“影响力最大化”目标的体现，可以说，当李开复和他的创新工场在为了实现这个宏伟的愿景奋斗的时候，他也在一步步地接近“影响力最大化”的目标。
行动指南
设定愿景和与之关联的目标，一步一步地接近它。
星期四 分享愿景
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解管理者关于企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的原动力。
——摘自李开复文章《21世纪的领导力》
背景分析
团队的领导者不仅要拥有清晰的愿景，还需要将其与团队成员分享，以朝着共同的方向前进。
团队愿景的制订并不是由领导者宣扬他们个人的世界观，而是一个与团队成员沟通的过程。此外，领导者还要向所有成员描绘出在不久的将来能够拥有的有利机会，展望令人激动并且能够实现的未来。因此，作为团队的领导者，最重要的是激发团队成员的参与热情，营造相互信任、支持、鼓励和共担责任的良好氛围。
行动指南
激励团队成员，分享团队的愿景，点燃团队的激情。
星期五 做好沟通协调工作
中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。
认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。
——摘自李开复文章《21世纪的领导力》
背景分析
一个企业执行力的关键往往取决于这个企业拥有怎样的一批中层管理者。对企业高层来说，当制定了企业的宏观目标后，往往在执行上需要中层经理人根据实际情况灵活把握和调整。中层管理者是连接高层管理者与基层员工的桥梁和纽带，当高层管理者和基层员工产生矛盾的时候，他们必须保持中立的态度，无论是把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，还是把自己视为普通员工，与老板对立，都是错误的选择。
在谷歌，李开复“大中华区总裁”的身份已经超越了“中层管理者”的范畴，但是在工作中，李开复仍然兢兢业业地做着沟通协调工作。尽管被夹在中间的感觉并不一定好受，但毫无疑问，李开复所起的桥梁作用是不可替代的。
行动指南
即使是起到沟通与协调的桥梁的作用，也要做有思想的桥梁。
