星期一 合理授权
通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者作出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。
——摘自李开复文章《21世纪的领导力》
背景分析
要做好授权，关键在于目标的设定和明确权责。在目标设定方面可以采用著名的“SMART”原则，即明确（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、结果导向（Result-based）、时效性（Time-based），领导应该和员工一起拟定合适的“SMART”目标，制定实现这些目标的策略、选择分工的模式，并在适当的时候修改目标。在向员工授权时，领导既要划定相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也要划定责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地做好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在发现其他团队成员的问题时及时指出，帮助对方改进工作。
行动指南
明确权责，并给予团队中的其他成员适当的指导和支持。
星期二 批评与自我批评
自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post-mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。
——摘自李开复文章《微软为什么能成功》
背景分析
在实际工作中，即使是再优秀的团队和个人也不能保证自己所做的事情是百分之百正确的。如果在一个集体里缺少了自我批评，而是互相吹捧，沽名钓誉，总认为本集体战斗力强、能担重任、整体素质高，久而久之就会陷入盲目自大的误区。批评和自我批评可以让团队和个人能够及时发现缺点、实现超越与自我超越，如同治病一样，越早发现问题，治愈的可能性越大、代价也越小。在公司内部，通过某一团队的批评和自我批评总结每一个行动和决定的得失，可以帮助其他团队有效避免类似的问题，也更有利于达成公司的大目标。
行动指南
主动反省，虚心接受他人的意见。
星期三 不拖团队的后腿
我们必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇用到比自己强的人才。如果你雇用的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，还应该感到无比的自豪。
——摘自《微软为什么能成功》
我们还有一句话：“当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇。”把握了这些标准，才能达到微软对人才的要求。
——2004年，李开复接受《环球时报》记者凌志军采访时如是说
背景分析
“雇一流的人”是微软在建设团队时秉持的一个原则，也是微软文化的一部分：追随人才，与最能干的人建立起好的关系。每天都去寻找最优秀的人是一件非常快乐的事。正是因为如此，在担任微软亚洲研究院院长时，李开复为微软挖来了张亚勤；后来，他又和张亚勤花了5年的时间将许峰雄挖了过来。虽然许峰雄加入的并不是李开复直接领导的团队，但他依然觉得很快乐。
在微软看来，如果在一个团队中加入一个低于团队整体水准的人，那么他不但不能为这个团队带来任何好处，反而会破坏原有团队的水准及和谐氛围，所以才有了那句“当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇”的话。
行动指南
以雇用比自己强的人为荣，以落后于团队的其他成员为耻。
星期四 平等、开放
白板文化并不是我在研究院初创的。早在1983年，我在卡内基—梅隆读博期间，瑞迪教授就已经在白板上和我讨论研究的方向了。很多美国公司都有白色的写字板，用特殊材料制成，可以用水墨笔在上面书写，之后可以轻松地擦掉。我认为这是工程师交流的最好方式。
可以说，白板文化代表着一种开放的精神。它意味着每个人都是平等的，每个人的想法都可以大胆地说出来、写出来，而且允许犯错误，因为白板上的字是很容易抹去的。它更意味着一种团队精神，每个人都不是封闭的，你的思想可以建立在别人的灵感上。
——李开复谈微软亚洲研究院的“白板文化”
背景分析
从李开复的表述中可以看出，他在微软亚洲研究院所倡导的白板文化和开放的精神来自于其恩师的言传身教。李开复在做语音识别系统的研究时，由于觉得瑞迪教授“人工智能”的方法可能无法继续下去，就硬着头皮向瑞迪教授提出用统计学的方法继续研究，瑞迪教授虽然不同意李开复的想法，但还是给予了李开复各种支持。正是这种“我不同意你，但我支持你”的开放态度使得李开复的语音识别研究获得了成功，而之后他也用这种开放的思想去工作。在微软亚洲研究院工作期间，面对着不习惯表达自己思想的同事们，他通过推广“白板文化”，让每个员工都可以大胆说出自己的真正想法和意见，更好地参与团队合作，微软亚洲研究院后来被《环球企业家》杂志评选为“最佳企业研究院”，这种蕴藏在“白板文化”中的开放精神对团队的发展功不可没。
行动指南
给予团队中的人多一些鼓励和支持，用开放和宽容的心对待他人。
星期五 用好的体制培养团队精神
前几天我见到中国的一个教育部的领导，他就问我说，团队精神他常常听到中国可以做到最好，他说在美国怎么教团队精神的呢，我说其实是不能教的，但是它有很多的这种精神是容纳在整个教学的过程当中的。当你不排名次的时候，学生就不会认为这是一个零和的游戏，不是说你上一名，我就下一名的游戏，大家自然而然地把对方当作队友而不是敌人看待。另外一个更好的例子，很多功课，这个project里面，你要跟那五个同学合作，而且你们的成败、成绩是捆在一起的，这在美国是从小学四年级的时候就有的。
——摘自李开复在北京大学的演讲《从优秀到卓越》
背景分析
中国人是“龙的传人”，但是柏杨有一句话让“龙的传人”很无奈，那就是“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”。这句话指出了一些中国人团队精神的缺失。
在李开复看来，美国学生之所以能在工作中具有较强的团队精神，与西方注重整体表现的教育机制有关，这也是美国学生相对于中国学生的“先天优势”。但是李开复在微软研究院和在谷歌的成功经验告诉我们，中国人也是可以很有团队精神的。这种团队精神的培养不是通过对员工的思想教育，而是通过合理的体制——在微软和谷歌，所有工作都以项目形式进行，所评估的不是个人的表现，而是团队的表现，在这种环境下，员工自然会将其他人视为合作伙伴。
行动指南
先天不足可以后天补，用好的体制培养团队精神。
