第二阶段是大车队的危机处理期。鼎华在2004年4月找到了一位饭店业的商人，希望能通过资金的注入重新整顿大车队。但是新任董事长很快就与管理团队产生了严重的嫌隙。
首先，由于经营理念的不同，新任董事长把大车队改名为“熊猫车队”。虽仅仅是出自个人偏好，但是对创始队员而言，这似乎是对他们原有理念的挑衅。不久，许多核心成员都离开大车队，车辆数由1600辆减少到900辆，至2004年6月减少到了600多辆。
到2004年6月14日，乘客每日进线电话已减少到1000通。大车队也将客服中心由外包转为自行经营，客服人员降到24名，服务的成本则降至每通6元新台币（此时每日约只有500通电话进线）。工作的重点也由“专业接听，重服务质量”改为“亲切接听，重派遣效率”。2004年7月，大车队与熊猫的合作正式破裂。大车队找来过去的合作伙伴——季庸顾问公司前来协助，由徐伯毅任副总经理。重整一年后，队员数又攀升到1400名，许多老队员重新归队，同时把经营权交还专业经理人，熊猫车牌被全面拆撤。
为完善系统派遣的稳定度，在2005年7月到9月间，大车队全面更换GPRS通讯系统，使卫星讯息不会因大楼间的障碍而收讯不良。2006年3月推出Call Me 5服务，乘客可以设定5个常用叫车点，通过语音系统直接由计算机派遣，提高效率。
客服中心也同时进行优化：将原来的两班制改为三班制，并安排重叠换班时间，以便交接上一班之特殊派遣状况。为使派遣人员有充裕的休息时间，客服中心休假改为每月8天，上班9小时中可休息1小时。这些措施让派遣渐渐由每天1000通攀升到4000通、6000通（2005年7月），持续稳定增长至7500通，完成率也提升到85%以上。
到2005年9月，大车队的成员回升到1600辆计程车。可是在这个阶段，营运资金又用尽。由于系统软件仍须改善，队员数徘徊在1600人上下，营收不见起色。此外，入队离队者一多，又增加了大量额外行政成本。季庸团队必须尽快找到下一位投资者。
