由鼎华领军，于2001年创立的大车队，洪军爝任总经理，集资2.2亿元新台币导入卫星系统。初期，鼎华很重视客户服务。为确保服务质量，鼎华将派遣中心外包给“台湾客服科技股份有限公司”。“台湾客服”花了许多时间和资源训练接线人员的服务态度。
台湾大车队按品牌加盟车队的方式经营。队员加入台湾大车队前，必须安装车机、全球卫星定位系统接收器和无线通信调制解调器。每台出租车的装置成本约为3万元新台币，装机成本由台湾大车队负责，每月司机必须交3000元新台币的会费以及1万元新台币的车机保证金。到后期，会费只需交1500元新台币，但每次派遣须交10元新台币服务费，到达3000元新台币就不额外收费。
初期，鼎华招聘了300位司机作为核心队员。当时要进入大车队，司机必须像到大公司找工作一样。考官要面试应征者，面试时还要问你加入出租车产业有什么使命，而且有吃槟榔习惯的司机概不录用。第一批创始队员编号由1001开始，所以后来只要看队员编号就知道司机是哪一期加入的，其系统和军队类似。这个制度直到2007年后才不采用。
这些创始队员很快就打响了知名度，车队陆陆续续招募了约1600多位司机加入。为了保持优质的服务，创始队员成立自主性纪律委员会并进行队员编组，分小队、分队及中队。以20人左右为一小队，设小队长、分队长与中队长。一位中队长回忆道：“那时候的理想是仿效英国、日本，成立一个绅士车队，转变乘客对传统运匠的不好印象。”
在鼎华团队与司机的努力经营下，车队形成了良好的口碑。例如，一位司机专程把客人遗落的手机送回，使一位企业家免去失去手机中“人脉”的苦恼。另一位司机因走错路，延误些许时间而不收乘客车费，使乘客大为感动。一个小孩生病倒地，在众多路人冷漠地袖手旁观时，一位大车队司机见义勇为，送母亲与小孩至医院急诊。一位外商主管对大车队的服务赞许有加，因为在台湾很少有司机会下车帮客人开门、卸行李，还帮客人掸掉行李上的灰尘。
初创的成绩是耀眼的。首先，鼎华组建了台湾的第一大车队。在交通高峰期，每日有1.7万通进线电话，接到的约80%，派遣有1万件，完成率约为75%。在技术上，服务容量是最大的考验。每日营运中，叫车容量在7000通时，任务完成率尚可达到80%，但是在7000通后则每况愈下，完成率会掉到75%，或者更低。
公司隐存着三个问题。第一是客服中心的成本过高。台湾客服每日要投入200人力工时（每人每小时约接听22通电话），30多位接线员每个月要花费200万～250万元新台币以上的成本（每一通电话成本约10元新台币以上），对新创事业是一笔庞大的开销。第二是客服中心人力不足，系统初期也不稳定，乘客常因为无法进线或等待太久而放弃。第三，许多乘客的电话虽能进线，但是大车队只有1600辆车，白天时段只有900辆服务于市场，供不应求。司机在巅峰时段往往拒绝接受派遣，而选择路招乘客。原因是电话叫车的客户常为赶时间而突然改变心意，到路边拦车。司机大费周章地到达目的地之后，乘客却往往不见了。
鼎华经营团队多为技术人员，对企业营运的经验尚不足，资金短缺的现象很快浮上台面。因为初期系统建置成本以及客服中心营运成本过高，鼎华资金耗尽。此外，鼎华投入了相当多的费用打广告，此举也加速了资金的干涸。
鼎华以月租费3000元新台币为主要收入来源，车厢广告为次要营收来源。车辆增加固然可以增加收入，但是3000元新台币对台北司机来说不是一笔小数目。此外，要司机由其他车队转到卫星车队并不容易。许多优质司机虽有心加入大车队但被合约所绑（为期一年到三年不等）。当广告推出后，叫车量激增，客服的容量超载，电话打不进来、叫不到车的现象频频发生。
另外，有些司机一听到负面消息频传，就离开大车队，回到个人车行的营业模式，退机率增加，鼎华还要负担拆机成本。在这样的恶性循环下，iCall终于在2003年3月26日断讯，鼎华面临庞大的财务危机。
