杭州西子电梯集团目前资产总额逾20亿元，员工1350余人，在电梯行业全国第三。作为一家民营科技企业，西子电梯是国家级火炬计划重点高新技术企业，位居全国民营企业前100强。
西子电梯可以说是改革开放春风带来的第一批得益者。20世纪80年代初，西子电梯集团抓住改革开放的机遇，从笕桥镇花园村一家村办企业迈向了现代企业发展之路，实现了第一次飞跃。而1997年与世界五百强企业之一的美国联合技术公司旗下的世界电梯巨头——美国奥的斯合资，则使集团实现了第二次飞跃，年销售收入从合资前的3亿元，一下子跃升到15亿元的年销售收入。如今西子电梯已成为拥有20亿元资产，以电（扶）梯、立体车库、金属网架制造等为主业，涉及房地产、网络信息、生物技术等领域的国内最大的电梯企业之一，并被国家认定为火炬计划重点高新技术企业。
（一）西子电梯的合资之路
西子电梯集团的前身是1981年成立的杭州西子电梯厂，最初还只是个村办企业，电梯只是一个生产车间，而且只是做一些零配件，后来慢慢地也生产些货梯。1987年的时候，企业获得了电梯的生产许可证，1988～1990年的时候开始生产自动扶梯，到1993年已经在行业中排名前10位了，到1995年，西子在内资企业中已经是第一位，1996年排名是全国第六位（前几家都是合资企业）。
在电梯业，外资进入中国的时间比较早，1980年中国出现的第一家三资企业就是电梯公司，是由瑞士迅达办的。1984年奥的斯在天津成立了合资公司，1986年上海三菱电梯公司成立。可以说，西子电梯在成长过程中始终面临着国内外资电梯企业的强有力的竞争。
到1996年时，虽然西子电梯的年销售额已经达到1亿元，但仍远远落后于国内排名靠前的几家外资企业。当时全国电梯整机的年生产量为3万台，在这全部的产量中，有6家与外商合资的电梯公司产量约占了7成。上海三菱电梯公司1996年产量达5000台，重新改建的广州日立电梯有限公司已具备年产3000台电梯的生产能力，正向着规模经营的目标迈进。另外在中国，除了奥的斯，还有迅达、三菱等全球电梯巨头早就看好中国，他们的实力也不可小视。而西子虽然也有一定的市场，品牌也具有一定的影响力。但是品牌的优势不明显，由于还是一个乡镇企业，给人感觉档次比较低，这就限制了产品的市场竞争力。
从西子内向国际化的动因来看，企业属于被动型的合作，不合作就无法提升企业的整体素质；不合作就不能提高品牌的形象，给市场的感觉西子只能做中低档的产品；而且处于外资的包围中，企业单靠自身的力量难以支撑快速的成长。正是在这种背景下，西子积极物色合适的合作对象。早在1992年，一家马来西亚的企业就想和西子谈合资的问题，但是西子最终选择了奥的斯。
奥的斯是全球最大的电梯生产企业，具有150年的发展历程，无论从品牌、技术、市场规模、全球网络，还是从国内市场运作经验的角度，奥的斯都是一个合适的合作伙伴。而奥的斯也看中了西子的品牌、自身的市场网络。当时西子已经有5%～6%的市场占有率了。合资以后，西子奥的斯的扶梯产量全球第一，有时也通过兄弟公司代销。且西子奥的斯是一个相对独立的经营实体，所以奥的斯也认可西子的产品。
（二）双方合资的动因分析
中外双方的合资动机就是各合资方依据自己的企业规模、竞争地位、资源配置能力等因素，在合资行为中制定的战略目标。西子与奥的斯的合资不是偶然的，正如上面分析的电梯行业的整体发展情况，西子在寻找合作伙伴，奥的斯也在寻找伙伴。通过调研，我们把双方的合作动机归结为以下几点：中方动机
西子电梯的合资，完全是被逼出来的，被市场、技术、管理等方面逼出来的。西子在成长过程中发展太快，管理技术很难适应发展需要：从1990年产值1218万元，到1996年42178万元、1997年47400万元。如果不合资，原来的管理水平、人员素质、产品扩大、销量增加会出现很多缺陷问题，特别是技术基础方向不明。合资后，技术方向就很明确，主要是用OTIS部件来提高产品质量的稳定性。具体而言又有以下几方面的动机：
1.引进先进技术和管理经验
浙江西子电梯集团公司相对跨国公司管理水平比较低，自主技术开发能力比较弱。虽然20世纪80年代末抓住中国房地产热的良好时机，国内对电梯的需求旺盛，浙江西子电梯集团公司不断地做大、做强，然而主要凭借自己的营销优势而成长的企业，在竞争越来越激烈的情况下，必然引起价格战。如果不能提高自己的产品档次，不能增强自己的研究开发能力，不能改进管理，企业不但不再成长，而且会在激烈的竞争中丧失优势，最终被市场淘汰。正是意识到这一点，西子一直在寻找合适的合作伙伴，与外商合资是一条捷径。因为在合资过程中，外商必然要对合资企业投入一定的资金，一般的，技术是必不可少的，即使它们有所保留，投入的技术不是他们国家最先进的技术，但是只要比企业自己拥有的技术先进，就可以通过学习得到提高，而且技术是有溢出效应的，通过模仿学习，企业也能够进行二次创新。管理是企业的生命，西子电梯属于村办企业起家，在最初管理过程中，往往融入共同体的管理理念，这对于创业初是有好处的，赢得村民的大力支持、工人的忠心耿耿。然而，就像浙江多数的民营企业做到2个亿资产的时候，由于“瓶颈”的存在，就很难再做大，重要的一个原因是管理跟不上。管理人员的素质不仅与先天的基因有关，与后天的教育培训也是分不开的，还与很多其他因素如经验、胸怀、战略眼光等相关。而合资可以引进世界一流企业更好的管理理念，OTIS作为电梯之父，毕竟有156年的历史，积蕴了浓厚的企业文化，可以带动集团其他企业水平的提高。与跨国公司合资，管理等无形资产也会转移到合资企业中，有利于企业整体素质的提高。在此，引进先进的技术和管理经验是西子电梯集团最根本的目的。
2.稳定国内市场竞争地位
西子电梯集团在1994年进入全国同行业前十强，这一方面给公司的员工和高层管理人员信心，同时另一方面又增大其压力。创业难，守业更难。为了保住在国内市场上已有的市场份额，为了寻求更好的发展壮大，必须采取有力措施。而面对竞争逐渐白热化，如何稳定国内的市场竞争地位就得讲技巧，靠自己逐步摸索经验是行不通的，走合资是一条捷径。通过合资，企业可以提升品牌形象，提升产品档次，提高电梯维修等服务质量，吸引顾客的眼球，提高竞争力。
3.品牌战略
品牌是企业竞争力的综合体现，也是消费者购买决策的关键，以品牌来开拓市场是良策。在竞争日益同质化的当今市场中，厂商之间强调同类产品在性能、质量、价格等方面的差异化变得越来越困难，产品的竞争越来越表现为品牌的竞争。品牌已成为某种产品区别于其他产品的重要标志，它把某种产品的竞争特色集中在自己身上，使人们一看到它就想到该产品区别于其他同类产品的优势。
王水福董事长主张采取“创牌”与“贴牌”并举的战略。创牌就是塑造、维护、提升、延伸自有品牌形象，以品牌这一无形资产为载体，将产品推向市场。当然，创牌需要产品的支撑，要投入大量的广告，要有良好的品牌管理。贴牌就是使用品牌，替美国奥的斯电梯公司生产。这有几大优势：可以规避市场风险；有利于学习人家先进的管理方法和生产制造技术。当然，贴牌往往不能获得核心技术。
创牌战略与贴牌战略是可以并行的，因为贴牌生产能促进企业的规模化发展，而规模经济的优势效应不仅在以规模化生产降低产品成本方面具有积极的效果，而且在推动和提高品牌价值方面的作用也是重要的。奥的斯公司是全球同业中创业最早的电梯巨头，在全球借奥的斯的牌子，西子奥的斯电梯年销售量的增加可以让更多的人知道西子，这是创牌与贴牌的最好结合。
4.获得资金
随着我国市场经济体制的完善，银行的行为越来越商业化，金融机构对中小企业“惜贷”的现象更加明显。在利用国内资金比较困难的情况下，相当一部分中小企业只好通过合资来弥补资金的不足。虽然这不是最初合资的最主要动机，但是，合资而引进外资有助于像西子这样的乡镇企业的成长，成长是无极限的，资金是不会没地方用的。
美方动机
第一，廉价人力资源的利用。大量利用中国廉价的人力资源是国外跨国公司与中方企业合资的主要动机之一。在中国资源优势中，对国外跨国公司具有相当吸引力的还是丰富而廉价的人力资源，所以绝大部分合资外方对华投资的基本动机是通过廉价人力资源的利用来降低生产成本，美国奥的斯电梯公司也不例外。它选择在中国进行投资是看中中国的劳动力，在西子电梯，无论是技术工人、工程师还是管理人员都比美国廉价。
第二，扩大在中国市场的份额。扩大的市场规模、日渐提高的需求质量和诱人的市场前景使得国外跨国公司美国奥的斯对于扩大在中国市场的份额越来越重视。对于进入中国市场的国外跨国公司来说，当地企业的“本地化知识”是它所不具备的或者说是难以在短时间内掌握的，所以“合资的形式在一段时间内是一种理想的选择”。在中国，奥的斯已经组建了天津奥的斯等合资企业，比起其他的跨国公司，1996年时排在电梯行业第二位。为了争第一，有必要再建立合资公司，谈判合资阶段，西子电梯集团本身的市场已有5%～6%的市场占有率。在美方“参与市场型”战略的支持下，借合资不断扩大在华市场份额，提高市场占有率，争做全球第一，增加企业利润，拓展生存空间。
第三，价值链的全球布局。西方国家实行的“产业空心化战略”就是将生产制造部分的业务转移到劳动力成本低廉的发展中国家，以更有效地利用全球经济资源。奥的斯是一家全球性的跨国企业，推行全球垄断战略。在中国，1992年国家领导人提出“以市场换技术”的口号，政策上向三资企业倾斜。而且自从改革开放以来，中国经济一直高速增长。良好的投资环境使得许多跨国公司看中中国，预言中国会成为“全球制造基地”。奥的斯价值链的全球布局就是要把制造基地转移出去，杭州以美丽的风景、优良的地理位置占得上风。西子更以其名声“欲把西湖比西子”以及在业界的地位被美国奥的斯看中。
第四，为了以后的增资控股。跨国公司与民营企业的合资，相对比与国有企业的合资合作程序简单得多，涉及的关系也简单得多，在控股权的获得上也容易得多。此外，民营企业的经营机制相对灵活，员工的工作效率通常比国有企业里的高，这样，可以减少合资后的冲突，方便对公司的整合。一句话，合资是手段，实现控股是目的。
（三）内向国际化为整个集团带来的快速成长与变革
企业的国际化不仅包括“走出去”，实施外向国际化；而且包括内向国际化，包括进口、购买技术专利、补偿贸易与加工装配、国内合资合营、成为外国公司的子公司或分公司等。从西子的合资历程来看，实施的是内向国际化战略，企业现在已经成为了美国奥的斯的控股子公司。虽然西子奥的斯已经成为一个外资公司，但是集团也从合资前的一个乡镇企业成功转型为一家现代公司。
通过以股份换技术、换管理、换人才的方式，西子电梯的产销逐年快速增长，用4年的时间就走完了美国奥的斯140多年的历程。1999年，西子奥的斯创下了订单、生产和发货三大历史新高，其中订单突破了2000台大关，在国内电梯同行中跃居四强之列。2001年，电（扶）梯台量达到4600台，订单金额突破12亿元，其行业排名达到第2位。2001年8月，在公司会见厅，乔治·大卫代表公司郑重地接受了由杭州市市长仇保兴颁发的西子奥的斯新的“合资公司批准证书”。此举标志着，公司已由外方以80%的份额提前控股，并成为奥的斯在中国控股比例最大的合资企业。2002年西子奥的斯电梯有限公司销售收入达15亿元，总销售利润近1亿元。合资6年来，公司先后开发了XO21VF型电梯，XOP自动人行道及XO—STAR型等20多项技术含量较高的电梯，2002年又自主开发了环保节能型、具有世界领先水平的GEN2无机房电梯，长江三峡（宜昌）大坝、北大科技大楼、武汉国展中心、天津世纪城、杭州铁路新客站等都选用了“西子奥的斯”电梯或自动扶梯。现在，西子奥的斯正充满活力地发展，正如早上八九点钟的太阳，未来的路越走越宽。
不仅合资公司得到了快速成长，更为重要的是整个集团公司得到了极大的提升，合资为集团公司带来了历史性的变革，具体表现为以下几点：
1.股权裂变与组织转型
西子在股权中引入国际资本，通过5年的改制，目前奥的斯已经取得了80%的股权，处于绝对控股地位。引进国际资本一个很重要的作用就是形成了“倒逼机制”，逼着企业与国际规范接轨。而股权结构的变革也促进了企业治理结构更趋于合理。西子是由一个村办企业发展起来的，员工都是当地的农民，素质普遍不高，英语、计算机等都是一窍不通，而通过国际资本的引入，企业与村行政单位分离，企业的人力资源水平也得到了提高，员工的技能与质量意识及文化素质都得到了极大的提升，可以说西子能从一个村办企业成功转型为一个现代化的大公司，与外资的合作功不可没。
虽然西子电梯被外方控股了，但是却促进了集团的壮大。在西子电梯还处于良好的发展的阶段的时候，实现“靓女先嫁”，整个集团可以说是卖了一个好价钱。获得的资金又促进了集团其他业务的发展，而且通过合资公司，接触到了国外先进的管理方式，规范了的企业运作方式，这些经验被应用到集团公司，促进了整个集团组织结构的改进。西子电梯已经从以前的科层制注重向柔性组织方向转变，制造程序也变得更有弹性。世界级柔性制造系统的建成，使企业能够最快地响应客户需求，为客户提供最优质的产品和服务。全自动单元化生产与流水线作业的协调统一，使生产制造更具弹性，可充分兼顾大批量生产与客户的个性化需求，并实现了产品零库存。
2.经验积累与业务扩展
可以说通过学习奥的斯的技术和管理知识提升了西子集团的综合实力，这为集团今后与其他公司合作积累了相当多的经验，也可以使集团腾出手来更好地发展其他业务。
合资带给西子电梯集团的最大收获是学到了先进管理经验并培养了一大批人才。集团主动出击，购并了杭州锅炉厂，并计划通过“输出管理”，在3～5年的时间内，把杭州锅炉厂推进全国三强。而且正是源于集团公司和西子奥的斯的先进经营理念，以及与国外知名公司合作的成功经验，西子电梯集团的另一家子公司西子孚信成立伊始就不断寻求与国外公司的合作发展。公司先引进了日本先进的塔式车库技术，使塔式车库技术一举领先国内同行。2002年，西子孚信又先后与日本最大的车库制造公司IUK（杭州石川岛搬运机械株式会社）进行合作，按照IUK的先进技术进行加工出口。目前西子电梯集团已经是一个大型的综合性企业集团公司，涉及工业、现代农业、风险投资、生物工程、房地产和餐饮业等诸多领域的业务，集团资产总额已达37亿元。
3.组织学习、技术创新与经营管理理念的提升
国际化浪潮遵循的是“快鱼”吃“慢鱼”的原则，可以说在这个时代里，残酷的市场经济没有给企业“一步一个脚印”慢慢成长的时间。在这个速度经济时代，而且经济全球化程度越来越深的时代，后发企业只能“借势”，也就是走一条与国际巨头“弱强联合”的路子。当然，这里的“弱”只是指企业的相对实力，企业可以凭借自己的本土优势、市场、人力资源等筹码吸引跨国公司与之合作。在“弱强联合”中不断学习，在学习中不断创新，就能够实现“以最快的速度完成由‘弱’变‘强’”的过程。一个企业很重要的竞争优势，就是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
西子电梯正是与美国奥的斯的合资赢得了宝贵的发展时间，不仅完成了资本的原始积累，而且使企业得到全面的改造和提升，业绩连年上台阶。合资以后企业每年以30%～40%的速度增长，企业的品牌由中低档走向了中高档。合资以后，企业通过不断学习引进，获得了三大转移：能力转移、设计转移、实体转移，而且能力转移还产生了溢出效应，即从单纯的制造向集团运作发展。
组织学习不仅要学习对方的管理与技术，更要学习对方的经营理念。西子奥的斯秉承奥的斯150年的优秀品质，以“创造个性空间”、“突出人本思想”为设计、开发理念，不断引进、吸收、消化奥的斯领先世界的电梯技术，紧跟世界电梯业的发展步伐。公司致力于将奥的斯的先进技术本土化，针对中国市场的特性需求开发推出的“XO”系列产品，涵盖了乘客电梯、自动扶梯及人行道、液压电梯、观光电梯、医用电梯等广泛的种类，目前公司自动扶梯的市场份额已经是全国第一。
公司注重现代企业管理，推行世界先进的柔性制造系统，形成了严密的生产制造体系和质量监控体系，并基本实现无废品、零库存。在形成大规模、标准化生产的同时，亦能从容满足客户的个性化需求。西子奥的斯斥资4000余万元，引进国际一流的制造设备，通过数控编程、人机对话，由工业计算机控制执行元件精确定位，使加工精度高达0.01毫米，充分保证了生产制造的最高效率和最高品质。
4.人才国际化
合资公司的成立也带来了国际化的人才，不仅有技术专家还有管理专家。现在不断有制造方面的国外专家来帮西子解决一些技术上的问题。合资初始，一个意大利的专家改造了西子的工厂，使它趋于合理化。通过国外专家的改造以及美国奥的斯技术管理的努力，目前西子奥的斯全力推行在美国联合技术公司（UTC）及奥的斯全球子公司广泛实施的先进的管理体系——ACE工程。采用质量过程诊断（QCPC）、全面设备维护（TPM）、市场反馈分析（MFA）等先进的管理方法，针对人、机、料、法、环五个要素综合规划，不断防误、改进，最大限度地降低成本、提高效率。
在管理方面目前已经有多位来自中国香港、美国的副总裁，公司的管理制度也进行了极大的改善，制度化管理已经取得了很大的成效。王水福董事长就自称现在公司制度化管理运作十分顺畅，自己完全可以当一个“甩手掌柜”。随着国际化人才的流动，企业的学习能力大大增强，管理上也与国际规范接轨。
（四）存在的摩擦分析
1.控股权上的摩擦
美国奥的斯电梯集团凭借自己雄厚的经济实力、技术力量和品牌优势，在谈判中提出最后要由外方控股。中外合资企业的控股权问题实际上是企业经营管理的控制权问题。当初同意5年过渡期后让美方控股，是出于无奈的。20世纪90年代的中国，许多企业陷入“不合资等死，合资找死”的进退两难的境地。面对西子电梯发展怎么办的问题，王水福首先看到自身在技术研发上的不足和管理上的差距，义无反顾地以“换”的方式获得西子电梯的快速成长，即以股份换市场、换技术、换管理。
2.文化上的摩擦
管理心理学将文化限定在一个特定的界限内，认为文化是影响某一人群总体行为的态度、类型、价值观和准则。中美两国不仅在社会制度上存在着本质的差异，而且在文化上的鸿沟也是相当大的。这必然也会反映在管理理论、管理思想和管理方式上存在很大的差异。
首先在目标期望上就存在很大的差异。美方注重其在中国各个合资子公司的整体发展，为了整体发展在某些情况下会牺牲西子的利益；而西子则注重企业自身的发展，难免与美方发生摩擦。美方控股后，奥的斯要求在管理上适应美国的整体管理法。具体表现在财务管理、人事管理和营销管理上。在财务管理上，西子奥的斯的财务总监是美国母公司专派，进行统一管理，以股东利益最大化作为理财目标。奥的斯公司是道琼斯30工业指数样本企业之一，它的财务管理模式建立在其发达的证券市场基础上，市盈率是控制的指标之一，而在中国，财务管理上往往是企业价值最大化。
在人事的管理上，美方更强调“治本”，而中方有“治标”倾向。作为村办企业，企业与村民之间有千丝万缕的联系，在人事关系上怕得罪人。而美国以个人主义为核心，个人奋斗至高无上。因此，在西子奥的斯，个人表现在管理中成为重要尺度。在外方看来，所有不合格的工人都得淘汰，一点没什么情面可言。而如果西子奥的斯的人事经理千辛万苦招聘过来的人员在岗位安排上与外方有矛盾，那么有些新招聘过来的人实际上没事情可做，或者大材小用。
在营销管理上，西子强调市场份额的扩大，销售订单的增加，完全是站在西子奥的斯电梯有限公司的角度。而奥的斯强调分块管理，它视西子奥的斯为其在中国的一个“部门”，因为在中国的广州、天津、西安以及苏州等还有其合资企业，它只期望在整个中国市场上的产品占有率达到预定目标，这样，它在各个“部门”之间协调，每个部门只要完成“部门”的目标就够了。因此，不利于西子奥的斯的成长。
3.技术引进上的摩擦
引进技术的先进程度不够。跨国公司怕技术秘密被泄露，一般不愿将高精尖的技术投入到合资企业中。我们通过调研得知，美国奥的斯电梯公司投入西子奥的斯的主要资源是资金，而技术方面不多。虽然西子电梯具有很强的组织学习能力，学习的欲望也比较强烈，但是奥的斯向合资公司中转移知识的力度却是很弱的。奥的斯在中国市场早期的失利，主要是技术转移的力度不够。在进入中国市场的过程中，三菱电梯往合资公司投入先进的技术，注重开发中高档产品，而奥的斯却未将先进技术投入到合资公司里，认为中国的市场上顾客买不起技术含量高的电梯，因此在竞争中奥的斯落后于三菱。总之，在技术转让过程中，一方有意降低转让技术的水平以保障其自身的竞争力和市场地位，另一方则对较高水平的技术期望值颇高。这样，围绕技术的先进程度，双方会有冲突。
（五）西子奥的斯的国际化程度及走向分析
在国际化程度的度量上，目前没有公认的统一的标准。但不管按哪种衡量标准，西子电梯集团的国际化程度都是很低的。西子属于立足国内的内向国际化，企业并没有走出去行为。即使出口也是在奥的斯整个集团的安排下，外销活动很少，因为奥的斯在全球有相当多的子公司，国际市场实施的是就近原则。
在企业的价值链中，西子奥的斯只是美国奥的斯公司在中国的一个制造基地，也就是说西子电梯只是人家的“世界工厂”的一个加工制造“车间”。这种情况是不利于西子电梯的长远发展的。但是从控股权的角度来看，西子奥的斯又是美方控股，现在属于外资公司，西子未来的发展更关乎美方的利益，西子电梯集团现在更为关心的只能是集团的整体发展，而目前集团大力发展锅炉与立体车库就是电梯合资以后的一种新的产业战略转移。
合资企业的发展方向不外乎两种，一是由一方控股，变为自己的子公司；二是合作失败，企业解体或出卖。平等股权在企业的一些重大决策上会存在效率低下的问题，而西子作为中方自己创办的企业最终被外方控股也说明了民营科技企业在面临规模与技术的问题时，往往会超出自己可控的范围。如何辨证的看待民营科技企业被外方控股的问题也涉及对行业，以及集团整体发展的认识。通过对西子电梯集团的调研，我们认为西子电梯被美国奥的斯控股对整个集团整体与长远的发展是有利的，而合资后西子电梯集团取得的巨大成就也说明了这一点。
