为团队制订合理的目标规划
一个人在前进的过程中若看不到目标，不管他能力有多强，都容易产生放弃的想法。对于一个团队同样如此，倘若没有一个合理的目标作为行为指导，员工就会很容易懈怠。所以，明确、清晰的目标对团队的发展意义重大。
首先，好的团队目标能让员工形成积极的心态，在工作中迅速地把握重点，分清轻重缓急；其次，树立团队目标有助于提高员工的工作激情，将努力的过程条分缕析，并逐渐将过程转化为结果，方向清晰；最后，团队目标还能提高员工的自信心，分阶段有效地检视目标达成的进度。
团队有了目标，员工感受到了挑战性，才能实现一个目标后再向下一个目标迈进。设定的目标也应具有灵活性，能随着外部情况的发展随时进行调整，团队也便能在攻克一个个难关后，取得一次次成功。
有了目标，人的能力往往能超常发挥。有这样一个真实的故事：在1952年7月4日的早晨，加利福尼亚漫长的海岸线被一片浓雾笼罩，离海岸西边21英里的地方，有个叫卡塔林纳的岛屿。有一名已经34岁的女子，她踏入太平洋，奋力向加州海岸游过去，如果她达到目标，这将会是第一个通过游泳跨过这个海峡的女子。
早晨的温度很低，海水冻得她的身体发麻。雾很大，什么也看不清，她连护送她的船只几乎都看不到。她叫费罗伦丝·柯德威克，此时此刻，有成千上万的人在电视屏幕上看着她，时间一个钟头一个钟头地过去了，大家充满了期待。在她以往的经验中，对于这种渡海游泳她所面临的最大问题不是体能，而是冰冷的水温。
漫长的15个钟头过去了，她的身体被海水冻得越来越麻，几乎失去知觉，她很清楚地知道不能再游了，于是试图让人把她拉上船。此时她的母亲和教练坐在另一只船上，她们坚定地告诉她，海岸就在不远处，一定要坚持，不要放弃。但当她朝海岸的方向望过去，除了弥漫着的雾气，什么也看不到，她再次觉得没有希望。
数十分钟后，在她的一再要求下，终于有人拉她上船，而她上船的地方离加州海岸仅半英里。事后她的身体从寒冷中慢慢恢复知觉，也从别人口中得知了真相。她显得异常失落和沮丧，对采访她的媒体记者说，真正令她半途放弃的不是身体上的疲劳，也不是海水的寒冷，而是抬头望去看不到目标。
在柯德威克的一生中，就这么一次半路放弃。后来，她凭借着自己丰富的游泳经历，成功地游过同一个海峡。丧失目标也会让人丧失前进的动力，她最终用行动证明了自己的实力，当初的失败只是因为缺少目标。
通往目标的道路就像上楼梯一样，得一步一个台阶，一步一个脚印，脚踏实地循序渐进，每前进一步，都让人体会到成功的喜悦，这种成功的喜悦又反过来促进人发挥更大的潜能抵达下一个目标。因此，我们把目标的设定分为三个步骤五个标准：
一、制定目标的三个步骤
1.制定长期目标
企业在制定长期目标时一定要明确而具体，如十年后要建成5个项目部，部门10个人的年薪至少在50万元以上，销售部团队达到50人等。或许每个组织的长期目标各不相同，但肯定都得如此具体。
2.制定中期目标
将长期目标进行简单的分解，就可成为中期目标。如将一个十年的长期目标分为两部分，设定第一个五年的中期目标，对比十年，五年的目标更易于实现。在实现第一个五年目标后再接着迈进下一个五年，使目标在转化成现实的过程中增加了可能性。
3.制定短期目标
将中期目标进一步地分解就成为短期目标。短期目标最接近当前的现实，也是最应关注的目标。短期目标设定的时间一般在90天之内，也就是以季度为单位，与组织内的考核周期相匹配，这样更方便对目标进行评估与检测。在这里要强调的是，短期目标一旦设定，就要立即去执行，不能动摇或退缩，更不能以明天或下周执行为借口，要坚定不移地去行动。在目标的实现过程中，长期目标是方向，是前进的航标，而短期目标的执行是对长期目标的切实保证。
二、设定目标的五个标准
鲜明的团队目标是团队高效运作的核心动力，因此，目标的设定还必须遵循五个标准，也就是SMART原则。
1.目标明确性(Specific)
目标在拟定时要具体，与工作指标紧密契合，不能笼统，要能用具体的语言或数据清楚明白地说明工作进展的情况，以及存在的距离。比如公司的销售额，今年是一亿，相比去年增长了50%，预计明天将继续增加30%等。
2.目标衡量性(Measurable)
目标要方便考核与评估，在落实到具体工作中时要数量化和行为化。目标中的数据或信息是有获取可能性的，能够轻易地衡量工作进度。如企业什么时候完成几个项目的研发，客户对企业提供的产品满意度在80分以上，低于60分就认定为产品效果不良，高于90分是企业希望看到的结果等。
3.目标可行性(Attainable)
目标不是空想或幻想，它通过团队的努力是可以实现的，所以作为管理者，要避免将目标设得太高，当然也避免将其设得太低。如企业一年能完成营业额5000万，为激励员工，把来年的营业额目标设为往上浮10%—30%是可以接受的，但如果背离现实把来年的标准设为2个亿，这就超出了团队实际的能力，让目标成为空想。
4.目标关联性(Relevant)
团队的目标必须清晰鲜明，与当前工作岗位实实在在地相互关联，不能脱离实际离题万里。比如刚入职的销售人员，你让她学点社交礼仪的知识以便为客户服务时使用，这时所学与工作直接关联，但你若要她学财务核算类知识，就算是跑题了，因为销售工作与财务工作关联度很低。
5.目标时限性(Time-bound)
任何目标的设定都应注重时限性，如果一个目标的完成时间无法确定，那目标对于团队该起到的作用也会失效。比如，如果你决定5月中旬之前把库存的所有产品销售出去，那么5月中旬就是目标的时间限制。没有时限的目标就是无法考核的目标，这样的目标不但不能提高员工的工作激情，反而还起到负面作用。
在实际的团队管理中，很多管理者都为团队设定过目标，但在执行过程中目标却没起到真正的作用，收效甚微，原因其实很简单，那就是目标的设定存在问题，如假、大、空，没有遵循“SMART原则”，在员工眼里，目标有等于无，最终无法促进组织的有效发展。
除了设定合理的目标，管理者还应在组织内制定一套对目标的追踪评估体系，帮助组织部门或员工朝目标努力。总之，制定目标不等于会完成任务。为了让目标真正达成，管理者在制定目标时除了遵循相关原则，还应考虑到目标的分配、目标设定的差异与不足等问题，让每位员工都能按团队既定的目标向前迈进。
目标的制订遵循一致性原则
一个有战斗力的团队，仅有明确的目标远远不够，还须就目标与团队的每位成员进行沟通，确保所有人都能充分认可。被认可的目标才有足够的力量激励起员工的工作热情，让他们全身心投入工作中，把团队的目标化为个人理想。所以，目标的一致性对于团队是第一重要的事情。
如何将团队的目标化为员工的个人理想？作为管理者应深刻引起重视，因为只有员工与组织的目标相一致，组织内才会有高昂的士气；只有每位员工都支持、拥护团队目标，并意识到此目标具有可行性与可能性，代表了自己的追求和期盼，员工才会进入最佳的工作状态，也正是这种团队精神和集体意识，才能促使团队进入高效发展的过程。
组织内的每位成员拥有共同的目标，他们共同分担责任，对组织内的每项决策都能达成一致，这对于一个团队来说是一件重要的事。这种一致性能激发人的潜能，调动人的积极性与主动性，让每位员工有了自动自发工作的意愿，同时这也是组织内尊重个人、提倡以人为本的表现，对于组织的运营至关重要。
事实上，当所有人都朝一个方向努力，拥有共同的追求与理想，这不仅能集纳团队的智慧和创意，还能增加组织的凝聚力、执行力，推动团队获得更快的发展，令团队的每位成员都甘愿承担挫折而贡献自己全部的力量。这种不可阻挡的发展力就是团队全体成员内心的力量，就是对目标一致认可后的追求。
在20世纪90年代，日产曾亏损100多亿美元，之后日产和雷诺合作，法国人卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)出任公司CEO，他仅用了两年的时间，就让公司扭亏为盈。在2000年财政年度日产汽车赢利27亿美元，这在当时令人瞠目结舌。众人都觉得这个来自法国的小子实在太神奇了，他不仅把日产汽车拖出了亏损的泥坑，还使公司成为汽车行业再生的典范。
卡洛斯·戈恩是怎么做到的呢？刚到日产时，他就带着“科学家的精神”考察了公司在各地的分支机构、制造工厂等，和各个岗位众多的员工交流，和公司的供应商沟通。经过各个渠道不同方式的调查分析，卡洛斯·戈恩总结出，日产迅速衰败的核心问题并不是生产力过剩或亚洲经济危机，而在于日产公司本身缺乏团队精神，员工没有危机意识，团队内更没有一个足以凝聚每位员工的一致性的目标。
核心问题找到后就得去解决，如何才能给公司制定出切实可行的目标呢？卡洛斯·戈恩决定进行跨部门团队管理，不同部门的代表提出各自的问题，然后进行讨论，制定出大家都认可的计划。一开始他提出的看法很多人都反对，有些人的反对意见是对的，更多人的反对意见是错的。大家认为他制定的计划太高，无法实现，于是就去攻击他的计划。
他甚至遭到99%的人反对。但他没有退缩和动摇，更没有懊恼，他笑着对众人说：“好吧，那么咱们再商量一下。”会议进行了整整一天，但大家的意见依然不一致，没有几个人支持他的看法。之后大家一起吃饭，吃完饭后继续开会。会议开到很晚，他安排大家在宾馆里开会，直到半夜3点多，众人实在困得受不了，卡洛斯·戈恩说：“既然大家都困了，就先回去睡觉吧。”
第二天清早他又把大家叫起来开会，会议再次开到下午6点多，众人的意见还是没有达成一致，中间休息了一会儿，晚上又继续开会，再次开到半夜3点。就这样接连开了一个星期的会议，直至所有员工对他说：“我们同意你的观点。”
他说：“你们既然同意我的观点，能完成我的计划吗？”这些下属像立军令状一样，坚定地说：“保证能完成。”
公司有了统一的目标后，所有的人开始努力完成所定的目标。不到两年的时间，卡洛斯·戈恩使得连续亏损了七年的日产，实现了首次盈利。
卡洛斯·戈恩用自己独特的方法，让目标获得所有人的认同。在目标的执行过程也经过不断的尝试，直到所有人能够合力完成目标，同时员工又能将这个目标转化为个人理想，以最大的热情投身于工作中，组织必然能走出困境取得强劲发展。
相对于团队目标，个人目标具有更鲜明的可见性，是团队成员希望通过自己在团队中的努力所要实现的目标，如：职位的晋升、增加福利、涨工资、改善办公条件、节假日更人性化、公司的认可等。个人目标是在实现团队目标的基础上达成的，而团队目标得靠每个人去努力，两者相辅相成协调一致，缺一不可。
如何使团队目标与个人目标达成一致呢？作为团队管理者，你可以采取以下三个步骤：
一、注重沟通，达成共识
目标在执行的过程中，管理层要与具体对接的人达成共识，这是目标能否实现的关键所在。管理者要调动各个部门的管理层及所有员工为实现目标共同努力。如果目标无法在团队内达成共识，目标在分配的过程中就会遭遇员工的质疑或排斥，甚至还会出现讨价还价相互推诿的情况。
著名管理专家彼得·德鲁克认为，并不是有了工作后才有目标，而是刚好相反，有了目标后才能确定每个人的工作。所谓“目标管理”(Management By Objective，简称“MBO”)，就是让组织内各个部门能相互协商，形成统一的观点，根据统一的使命感组织总目标，并以此来分配责任与任务，根据目标的完成情况来评估组织内每个人的贡献。
二、分解落实，紧密关联
诸多事实表明，许多团队的不良运营很大程度上是因为团队目标与个人目标不一致，员工在工作中无法得到组织的承认，更不能获得成就感与自豪感，个人目标的实现更是空谈。在这样的情况下，团队的发展势必困难重重。
一个优秀的管理者，必须找到最有效的方法，将目标分解落实到每位员工的身上，使团队目标与个人目标相一致，并紧密关联。
事实上，优秀的企业大多拥有清晰而简单的目标，各个岗位的员工都能够对此理解并了然于心，能根据团队目标轻易地找到与自己工作之间的关联，愿意为了团队目标而倾尽全力，从而达成自己的个人目标。
