企业的长远发展固然离不开优秀的领导者，但团队的力量起着更为重要的作用。每一家企业，都需要一群热情高昂、富有责任心，同时又能团结协作的员工，如同在蓝天中飞翔的雁群一样，它们以“V”字形排列，有秩序地飞行，并随时能根据情况变换队形。雁群中的每只大雁都拥有领航权，不管队伍朝哪个方向前进，群体中的每一只都能独当一面，成为整体中不可或缺的一部分。
这些雁，它们既是独立的个体，又是一个完整的整体。每只雁都有调整自己位置的自由，它们看上去像跟随者，实际又是领导者，它们的阵形结构灵活多变，以应对飞翔过程中随时可能出现的意外情况。有人曾对此研究过，称大雁这种密切协作的飞行方式，既能使它们以最快的速度前进，同时也最省力。
将“野牛型”管理和“雁群型”管理进行对比，我们就会发现，“野牛型”管理已不适应新时代中组织的发展需求，甚至还会成为组织发展中巨大的障碍。作为团队管理者，必须清醒地意识到这一点，放弃这种传统的专制管理模式，以一个平等的姿态与员工一起工作，激发员工内在的潜力，让每位员工都具有创新精神及领导力，让组织从“野牛型”转向“雁群型”，在组织内建立起崭新的工作氛围。
“雁群型”管理模式的具体执行主要从以下几个方面着手：
1.学会授权
一个卓越的管理者往往知道如何去用人，用人之道就是授权。只有给员工足够的空间与自由，才能提升员工的工作热情和积极性，让他们自己去思考与创新，让他们充分享受到工作中的成就感与自豪感，这样就能有效扫除工作中出现的各种障碍，实现员工的自主管理，并鼓励他们勇于尝试大胆表达。
当然，授权并不意味着放任自流，充分授权其实就是充分管理的结果。作为组织的管理者，你须督促员工放手去干，但同时你也要给员工提供必要的支持，如资源的整合、必要的指导等。员工掌握了足够的信息才能做出正确的判断，这样才是有效的授权，否则，缺少规划与秩序的授权，只会让组织陷入无政府状态。
2.重视培养和指导员工
员工并不是会说话的工具，一个组织的壮大和发展，与每位员工的工作技能与素质密切相关，作为管理者，必须清醒地意识到这点，并注重培养和指导员工，手把手地现场指导，或耐心地纠正他们的错误，提高他们的工作效率，使他们在工作之时能感受到精神上的愉悦。
管理者切忌对员工进行“家长式”的训诫，要注重员工的感受，注重细节、谈话的技巧，保护员工的自尊心，激发员工的求知欲及工作的热情，调动他们的工作积极性，鼓励他们自由表达，最大可能地激发他们的工作潜能。
3.构建合作发展型的组织文化
怎样让组织保持长远而高效的发展呢？我们看看管理大师是如何做到的。
彼得·德鲁克描绘出这样一个场景：组织的管理者具有宏观的视野，能立足于市场，根据组织外部环境的变化来调整战略方向，引领组织时刻走在行业的前面。同时，他还关注组织内部安排是否合理，人事结构是否健全，当然，对比外部环境而言，对内部的关注不是重点。因为只要确保内部管理机制的完善，员工就能积极完成自己的工作，并与管理层保持顺畅的交流。
作为管理者，只有和员工建立了良好的合作机制，让员工在工作中发挥各自的优势，并促进他们进行自我管理，这样就能在组织内构建一种合作发展型的文化氛围，管理者也将拥有更多的精力进行外部环境调研，从而保证组织产品的创新和长远的发展。
“强迫型领导者”VS“激励型领导者”
“强迫型领导者”在国内企业中很常见，在这些管理者眼中，企业是我的，员工是我花钱请来干活的人，所以也必须听我的，我就是至高无上的权威，没有谁能挑战我的权威。这样的管理者不讲究科学地领导，也不追求什么个人魅力，几乎是想干什么就干什么，他们刚愎自用，独断专行。
在这样的企业里，老板的权威直接渗入每个部门、每个环节，甚至是每位员工的身上，企业内部也很难形成一个有效的“组织驱动”，没有正常运转的部门，也没有清晰的工作机制，一切都只是老板的“个人驱动”。许多员工或职业经理人往往要看老板脸色行事，否则便工作不保。
“强迫型领导者”的这种领导方式势必要阻碍组织的发展，使新的思想无法产生作用，员工普遍觉得没有受到重视，有什么好的想法也不敢或不愿说出来，组织内沟通的灵活性被极大地破坏，员工的意见被压制，慢慢地责任感也便流失，有些员工甚至会因为愤怒而采取过激的态度。
要想员工工作出色，不仅要让他们有机会获取更高的工资，还要让他们在工作中获得成就感和自豪感，但“强迫型领导者”却会减少员工的这种成就感，甚至消灭这种自豪感，使得员工对组织缺少忠诚度，最终偏离他们所从事的工作，或选择离开。
与“强迫型领导者”相反，“激励型领导者”关心员工的成长，重视激发员工的工作激情、提高员工的工作技能，并培养和塑造员工的事业心。这样的管理者有自己独特的个人魅力、个人素养，能充分调动员工的主动性与积极性。
美国著名的学者弗兰西斯说过一句经典的话，他说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作地点，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，所以你不得不设法去争取这些。”
一个卓越的管理者应该深刻地明白，组织内对员工管理的目标是要努力“买到员工全身心的投入”，是激发员工潜在的创造力，让组织的发展成为管理者与员工共同的理想，与员工一起创业、一起成长。
因此，“激励型领导者”并不只看重于组织的“高业绩、高回报”，他们在日常工作中更关注员工内心的感受，能平等快乐地和员工沟通相处。对比“强迫型领导者”，他们更像是员工的导师或教练。
作为世界领先的科技企业之一，惠普公司提倡“周游式管理方法”，倡导公司所有管理层要深入基层，和每位员工深入接触，这样使公司上下左右都能顺畅沟通，工作氛围无拘无束。他们还把办公室建造成“敞开式大房间”，所有人都在一个大房间里办公，无论多高的领导层，都不单独设立办公室，同时也不以职衔相称，即使对董事长，员工也是直呼其名。
随着信息时代的到来，现在员工与过去相比有了明显的区别，他们都有了熟练的技巧，并拥有一技之长，他们对工作的看法，往往比谁都深入清楚。因此管理者在解决问题时可多方听取意见，营造一起合作、共同参与的融洽氛围，鼓励大家共同努力。
摩托罗拉的员工就有多种形式为公司谏言献策，如他们参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”，公司网站所建的“畅所欲言”、“我建议”小组论坛等。通过这些渠道，他们反映个人问题，或投诉，以及向公司高管提出合理化建议，公司管理者便可及时对这些存在的问题进行处理，从而创造轻松、愉悦的工作环境。
作为公司管理者，就是要把组织内各个部门及每位员工拧成一股绳，然后朝一个方向合力，激励员工为实现共同的目标而前进。如何成为一名“激励型领导者”，主要体现在五个方面：
一、与员工建立信任
管理者要想在员工内心建立信任感，就必须明确向员工表明：你已将他们的利益铭记在心，你的所有行为都是为实现这一目标而努力。一旦从员工那里获取了理解，组织内就能上下一气互惠互利，管理者帮助员工实现个人理想，而员工为管理者实现整体的目标。
其次，管理者要乐于听取员工的意见，愿意公开接受批评，这是赢得员工尊重的最好方式。在体育界，教练不会因为失败而公开指责运动员，他们总是自己来面对外界的责难；只有回到内部，在“大家庭”的氛围里，教练才会批评犯了错的运动员，同时对表现优秀的运动员给予表扬，这样就能让众人心服口服。
在企业中管理者就如同教练，他应时时尊重并支持员工，尽最大能力为员工提供支持与帮助，时时重视员工利益，这样才能实实在在地获得员工尊敬并与员工建立信任。
二、有效地激励员工
优秀的管理者从来就懂得如何激励员工，他们首先建立一个能让员工茁壮成长的工作环境，然后激发员工内心对于成功的渴望。有些员工比较被动，需要有人一直在背后鞭策才能前进，而有的员工比较主动，喜欢宽松的工作氛围。激励型领导者所制定的规章必须适合每位员工，并能最大限度地激发员工内心的热情。
作为管理者，不仅要具备解决问题的能力，还要具备激励员工自己去解决问题的能力。有时候管理者做得太多，有可能抑制员工的自我成长，减少员工的工作主动性，这样将不利于组织的发展；但有时候管理者若做得太少，员工在工作中得不到积极的支持，又感觉困惑和失意，导致前进的动力不足。所以，优秀的管理者就是要在这两种方式中找到平衡，在不同的时候运用不同的方式。
三、明确的团队纪律
并非每位员工都愿意遵守规则，所以，明确的纪律是组织维持标准和确保稳定发展的另一种有效方式。正如俗话所讲，“大棒有时比胡萝卜更管用”。不管是产品的质量规则还是行政方面的行为规则，纪律意味着员工都必须遵守。
对于那些经常迟到、早退，或不按时完成工作的员工而言，管理者应当及时给予批评，并警告这些员工若不改正这些习惯，将要承担没有奖金、没有补贴甚至失去晋升机会的后果。
明确的纪律并不是一种惩罚，在更多时候，它表现为一种价值观。管理者应以身作则坚守纪律，而不仅仅是通过自己的语言来展示纪律。当员工看到管理者也在一丝不苟地遵守规章时，他们自然会肃然起敬，从而同样严格要求自己。高效的纪律产生自律，员工最终能自己为自己的行为负责。
四、认可员工的成就
对于工作出色的员工，管理者必须给予认可。认可其实是纪律的背面，认可的意义丝毫不低于纪律的价值。合理的认可，能让员工获得自信心，提高工作积极性和热情，并意识到自身的工作很优秀，使员工取得更大的成就。同时也能让其他员工意识到，只要工作出色，就能受到组织的重用。
当然，我们得把认可和奖励这两个概念区别开来。认可是对员工出色的工作给予承认，而奖励是对被认可后的员工支付利益。现在许多企业以绩效作为考核员工工资的标准，对于员工是否完成绩效进行评估，并给予相应奖励，这一做法就将组织的人力开发和薪酬画上等号，而实际上这两者是独立的：薪酬与工作业绩相关，而人力开发则和员工的自身成长相关。优秀的管理者必须将“薪酬仲裁者”与“才能开发者”的角色区别开来。
五、成为员工的导师
每位员工其实都希望被指导，管理者应努力成为员工的导师。导师有多重含义，既是指导的老师，又是朋友和同事。如同小孩总是从父母的行为方式里获得对世界的认识一样，员工也是从管理者的身上获取对于组织的价值观。所以管理者对待员工既要有老师的严谨，又要有朋友的亲切，还需有同事的平等，塑造每位员工拥有正确的工作态度与行为。
管理者在对员工进行指导时，自己也要以身作则，如当管理者建议员工在重要事情上注意聆听，而自己却总是喜欢与人争论，这就削弱了他自身话语的分量，不但不能让员工信服，反而还会失去员工的尊重。
对员工的指导是一个管理者领导力的重要部分。而具体指导行为的发生并不需要特定的场合，也不一定要事先规划，它在工作中随时随地发生。管理者要对员工的努力给出积极或消极的反馈，但要铭记的是，每次的沟通应以积极的反馈为开始，以全力以赴地改善为结束。
