一、美国研究与发展公司创业投资案例
1946 年美国研究与发展公司（A RD）正式成立，成为美国资本市场上第一家公开交易的封闭型投资公司，该公司由职业金融家管理，主要为一些新成立的和快速增长中的技术型公司提供权益性融资。
20 世纪40 年代初，美国当时一些新兴企业由于规模小以及各方面不成熟等因素，很难从银行或其他机构投资者如：企业、家族、保险公司等所属的信托基金那里借到钱。但是这些新企业对美国经济的发展又意义重大，于是便出现了ARD 这样一种私人机构，它通过吸引机构投资者的资金给新技术企业提供管理服务来获取收益。A RD 公司设立在美国的马萨诸塞州，之所以选择马萨诸塞州，是因为这里在二战期间发展出来大量的新技术，并有着广阔的商业前景。公司成立后，曾从机构投资者那里筹集到350 万美元进行运作。当然，像ARD 这样的封闭型投资公司在那时还是个全新概念，一时还难以被人们所接受。
AR D的第一笔投资对象是高压电工程公司，这个公司是由来自麻省理工学院的5 个物理学家和工程师创办的，后来成为第一批在纽约股票交易所上市的具有创业投资背景的高新技术公司之一。在此之后，是 Tracerlab 公司和Ciro Products 公司，到1947 年底ARD 已投资于6 个初创的和两个已成立的公司。这种投资的扩张延续到20 世纪50 年代。由于ARD 本身和它所投资的一系列公司缺乏获利能力和流动性，所以出现了负现金流量，没能获得预期的资本收益，也没有能力支付股东红利。
ARD公司的股票因此被大打折扣，在进一步筹资上遇到了困难。为了帮助这些公司摆脱困难，多瑞特和公司的其他董事以及顾问班子开始更进一步卷入这些公司的管理。到1949 年，ARD通过私募的方式筹集到170 万美元。1951 年，ARD 公司的资金获得了足够的流动性，所投资的公司中有10 个开始盈利，在此基础上又实现了230 万美元的再融资。然而，在接下来的8年中，ARD 的股票经常以20%或更多的折扣出售，使得公司不得不出售它所投资的公司的股份以获取现金。而面对这种状况，ARD的经营宗旨发生了明显的转变，开始关心盈利性并且意识到应该支付红利。
在A RD 的历史上，最重要的事件是它在1957 年投资于数字设备公司（Digital Equipment Corporation，DEC）。这次投资大获成功，不仅成为ARD 公司成长的转折点，也由此改变了美国创业投资业的未来。从ARD 公司成立时算起，它的综合回报率为14.7%。DEC 的成功为20 世纪70 年代和80 年代的创业投资企业树立了榜样。即在所投资的公司中，至少要有一家具有压倒一切影响的超级明星。
ARD是传统的创业投资的开创者。这种传统创业投资的特点是仅采取权益资本投资，投资期长，而且有可能在短期内承受损失和负的现金流量。ARD 的成功证明了这样一种观念：给私人创业投资公司注资，然后再投资于新创建的公司是完全可行的。
二、DEC（Digital Equipment Corporation，数字设备公司）创业投资案例
数字设备公司的创业者是肯·奥尔森和哈兰·安德森，他们同在麻省理工学院（MIT）林肯实验室工作。1952 年，林肯实验室为当时的美国空军SAGE（地面环境半自动防御系统）工程的主承包商，奥尔森主持了为SAGE 设计计算机的旋风工程师小组的工作。作为实验室与SAGE 分包商IBM公司之间的业务联络人员，他发现这个名声显赫的大公司内其实存在着大量的问题和弊端（如官僚主义、论资排辈、人浮于事，浪费惊人等等），从而萌发了自己创办公司，与IBM一较短长的雄心。
1957 年，二人拟定了一份创业经营方案，然后找到了当时马萨诸塞州列克星敦镇上惟一一家创业投资公司ARD（美国研究开发公司），建议创办一家计算机公司。
计算机是当时的新兴行业，ARD 及其董事会对这一行业均相当关注，ARD 的三名公司业务人员与创业者取得了联系并参观了林肯实验室，向二人表示，如果他们想要开办自己的公司，ARD将乐于向他们提供资金，但要提交一份正式的商业计划书。在查阅参考了大量商业和经济资料并精心筹划之后，他们向ARD提交了一份为期四年的商业计划书。他们被邀请到ARD 在波士顿的办事处，向公司董事会做技术与市场问题的答辩。
ARD总裁多里奥特在创业投资上有着自己的标准，他的名言是：宁要一流的人才加二流的创意，也不要二流的人才加一流的创意。他对奥尔森的评价是：一位少见的一流素质的人。申请通过了。
奥尔森和安德森要求的启动资金并不多，只有10 万美元。AR D尽管对计算机行业有兴趣，对奥尔森评价很高，但对市场前景仍持谨慎态度，因此条件相当苛刻。在股权结构上，DEC原始股份为1000 股，按ARD 的一贯做法（即2/3 归投资者，1/3归创业者），它虽只投资7 万美元，但却要占700 股，奥尔森和安德森占200 股，其余100 股留给外聘的董事，这一职务一直空缺，于是ARD 的股权由原来的7/10 增为7/9，即77%；不足部分ARD 同意一年之内向新公司提供3 万美元的贷款。
用这笔钱，奥尔森和安德森在1957 年8 月创建了数据设备公司（DEC），此后直至上市，没再出让过公司的股权，仅在1963 年向ARD 贷了另一笔30 万美元的贷款。他们第一年就推出了自己的第一批产品—数据实验室和数据系统组件，当年的销售额达到了9.4 万美元，并有了不多的盈利。
1959 年，DEC开始研制计算机。次年年底，公司的第一台程控数据机（简称PDP—1）上市了，它的体积只有冰箱大小，有键盘，带显示屏，内存4 K，每秒钟能进行10 万次运算，价格12 万美元一台。当时IBM公司生产的计算机体积庞大，往往需要占据整间屋子的空间，只能通过专门的操作人员把成堆的打孔资料卡输入计算机，一天多时间才能得到计算结果，价格高达数百万美元一台。比起这种巨型计算机，DEC 把计算机交到了用户手中，用户可通过键盘和显示屏实现人机对话，等于给计算机行业带来了一场革命，其价格性能比远优于IBM的大型计算机，市场销路极好。
DEC 的成功吸引了很多MIT 的学者和工程师们，他们成群结队地到DEC工作。1960 年6 月，切斯特·戈登·贝尔肯离开MIT 加盟DEC 公司，给公司注入了新的动力，他设计了公司的小型计算机生产线。1965 年，公司推出了PDP—8 型计算机，价格仅18000 美元，远远低于其他公司的同类产品，立即成了市场上的抢手货。公司的收入在一年内就增长了50%。此后20 年内，DEC 一直呈几何级数增长，成为IBM在世界上惟一真正的对手，到了1986 年DEC 的销售收入达130 亿美元，在《财富》杂志当年评出的世界500 强企业中排名第30 位，纯收入达11 亿美元，雇员达112 万人，成为美国马萨诸塞州和新罕布什尔州的最大雇主。1986 年10 月《财富》杂志将奥尔森评为美国有史以来最成功的企业家—超过了汽车大王亨利·福特。
1966 年，DEC 股票上市，价格每股22 美元。奥尔森当时拥有35 万股，占公司总股本的13%，市值770 万美元；安德森拥有14 万股，市值300 万美元，二人从一文不名成为百分富翁。ARD 拥有275 万股，占公司总股份的65%，市值3850 万美元，9 年前投入的7 万美元增值了550 倍，年均回报率达100%。到了1972 年，ARD 所持有的DEC 的股票市值更是达到了3.55 亿美元，增值5000 多倍。对DEC 的投资，是ARD 创业投资历史上最成功的一笔，在美国VC史上也堪称经典，为后来的VC 和创业者们树立了榜样。
DEC 在小型计算机领域的成功，使一大批包括IBM在内的厂家争相进入这一领域，创业投资家们也转变了态度，从1960年起到1980 年的20 年内，涌现出了100 多家小型计算机生产商，其中的DG（通用数据公司）和IBM是最强有力的竞争者，DEC 陷入苦斗（争夺市场份额）而忽视了创新。奥尔森犯了顽固守旧的错误，像当年IB M将小型计算机市场让给DEC 一样，DEC 在通过自己的小型机跨出人机对话这个革命性的一步之后，没能及时迈出下一步——发展个人计算机，走入PC 时代，从而错失了良机，最终 导致了 被淘汰、兼 并的命 运。DEC 的VA9000 型小型机在与PC 机的竞争中败下阵来，1992 年，在亏损了20 亿美元以后，奥尔森被免去了董事长和总裁的职务。1998 年，DEC最终被新兴的PC 生产商康柏公司所并购，退出了历史舞台。
三、Intel（英特尔公司）创业投资案例
1968 年罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔创建了英特尔公司。诺伊斯是专攻晶体管技术的专家，曾供职于贝尔实验室，并于1959 年夏天发明了集成电路。摩尔最出名的是他在1975 年对计算机芯片发展速度的预言，即芯片的容量和运算速度每18 个月将会提高1 倍。这已为二十多年来芯片技术发展的历史所证实，因此IT 业以他的名字命名了一条著名的技术与商业定律——摩尔定律。
诺伊斯和摩尔组建公司的过程非常顺利。他们找到创业投资家罗克，介绍了他们创业办公司的打算，准备借款250 万美元进行投资，并表示他们自己愿意投资50 万美元。他们的商业计划书只有薄薄的一页纸，在上面写明公司将“以生产大规模集成电路为发展方向”。罗克通过电话，在不到半个小时的时间内，就筹足了250 万美元，这是硅谷创业史中人们津津乐道的神话。然而这是有一定基础的，罗克对他们的实力有相当的了解，十分相信他们的技术能力，他知道诺伊斯是集成电路的发明者，并对这一革命性的新技术的前景极为看好。此次融资，在创业投资史和个人创业史上都是一个特例。当然，诺伊斯和摩尔各自投入25万美元也很重要，这表明了他们对自己创业的信心和热情，创业投资家很看重这一点。因为这表明了双方风险共担的诚意。
公司的名称Intel，由集成电路即integrated electronics 两单词中起首几个字母组合而成，为的是突出公司的主打产品。当时，半导体存储器的价格是磁芯存储器的10 倍，市场很小，但由于其速度快、效率高、轻便可靠、市场前景非常看好。他们所要做的就是降低成本和价格，最终取代磁芯，成为市场主导产品。几个月后，他们研制出了高速随机存储器（RAM）3101，价格比磁芯存储器便宜两倍，一下子就打开了市场，大大提高了英特尔在业界的知名度。一年以后，他们又推出了金属氧的半导体（MOS）存储器1101，并以此奠定了公司在半导体集成电路领域的领先地位。1970 年，他们又推出了IK 动态随机存储器，它是电子工业史上第一个能够存储大量信息的芯片，它的出现，宣告了磁芯时代的结束。直到今天，动态随机存储器仍是计算机必不可少的组件，尽管功能、容量和体积都不断有所改进，但都源于Intel 的1103 芯片。
1971 年，公司在为一家日本计算机公司设计芯片时，为实现日本人“把成本压到最低”的要求，把由众多分散元件组成的中央处理单元（CPU）压缩到了一个芯片上，在上面集成了2300 只晶体管，其功能相当于当时体积3000 立方英尺，内含3.8 万个电子管的“艾尼亚克”大型计算机。这就是著名的4004芯片。1974 年又推出了具有划时代意义的8080，这是世界上第一块通用的微处理芯片，功能不仅更强大，价格也更低廉；以它为大脑的计算机，售价仅为360 美元，同时期同类型的计算机，售价均为数千美元。公司由此一举成为业界龙头，8080 芯片成为8 位计算机的标准配置。
1982 年，公司推出了80286 芯片，电脑业巨人I B M将其用于自己开发研制的PC/AT 型个人电脑上，成为风靡世界的286计算机。此后，英特尔的芯片开发速度开始呈加速度进行，往往是一代芯片还在热销之际，新一代芯片即随后而来，386、486、586（奔腾）？？。
这种做法看似自我淘汰，有悖常理，但衡量计算机工业发展速度不能以年为单位，而应以月、以日、以小时为单位。正是这种危机意识和一刻不停的创新努力使英特尔近20 年来始终保持了自身技术和市场领先地位。自20 世纪80 年代起，英特尔芯片以其技术领先的优势成为全球大多数电脑的标准配置，并与微软的视窗系统一起，形成了所谓wi nt el 体制，即PC 的行业标准。现今，全球85%的个人电脑均以i ntel 芯片作为核心配置，全世界的PC 商家每卖出一台电脑，都意味着为英特尔带来成百上千美元的收入，都在无形中为英特尔打工。1996 年，英特尔销售收入高达208 亿美元，盈利51.57 亿美元，相当于微软同期盈利的两倍多。2000 年，英特尔的盈利高达200 亿美元，成为美国盈利最高的公司。
英特尔的市场发展和竞争战略是：充分运用其技术领先的优势，不断开发并率先推出高端产品，占领市场，以高价（即垄断利润）在短期内回收研发成本，此后则不断降价，直至成为中低档PC 的标准配置，使竞争者花大本钱研制的同类产品由于落后一步而难于获得超额利润，此后又推出新一代高端产品，把市场推入新一轮的竞争。
英特尔的投资人和创业者都获得了丰厚的回报。1982 年公司上市时，摩尔拥有9.6%的公司股份，市值1 亿多美元；诺伊斯拥有3.6%的股份，市值数千万美元；罗克自然也成了亿万富豪，而且奠定了其一流创业投资人的声誉。时至今日，摩尔所持的公司股票的价值已一路水涨船高地增至100 亿美元。
四、Net scape（网景）创业投资案例
网景的创业者马克·安德森是个非凡的软件设计天才，在国家超级运算应用中心（NCSA）从事研究工作。1993 年，年方21 岁的安德森设计出了第一个环球网络浏览器——“马赛克”（Mosaic），使当年互联网数据传输量猛增了3416.34 倍，用户增加到1000 万人以上。可以说，只是在浏览器出现之后，互联网“全球信息高速公路”的作用才得以实现；通过浏览器，不同网络环境下的用户可以轻松上网，只需用鼠标点击选项，屏幕就会跳到相关网页，几乎不需要什么专业技能，给用户带来了极大的方便。
第一个向安德森伸出融资之手的是吉姆·克拉克。克拉克是出身于斯坦福大学的电子工程教授。20 世纪80 年代初创办硅谷图形公司（SGI），开发三维图像技术。凭着他在业界多年的经验和老练的商业眼光，他认准了马赛克浏览器这又是一座有待开发的金矿。1994 年3 月，他主动邀请安德森合作创业，克拉克自己投入400 万美元。为加大开发力度，克拉克向著名的创业投资商的杜尔申请投资，但克莱因·伯金斯公司的门槛相当高，500万美元的投资只能占有25%的股权。一个没有商业计划书，甚至连名称都未确定的公司，以这种要价申请创业投资，真是前所未闻。但杜尔和另一位董事是有心的明白人，他俩经常讨论未来10 年中有可能影响世界科技走向的新技术，而浏览器正是他们所看好的这样一种技术，这样的技术无疑是金矿；于是他俩力主投资并说服了其他合伙人，按克拉克的条件投资了500 万美元。这在创业投资史上是类似于英特尔的另一个特例，都是创业者拥有领先的自主技术，而投资者也都是业界的行家，对所要介入的领域非常看好，所以能一拍即合。不同的是投资方主动寻找创业者。
1994 年4 月，安德森与克拉克创办了 Mosaic 通讯公司（同年11 月更名为网景公司）。在硅谷，安德森及其小组在马赛克的基础上开发出了新版浏览器软件，并命名为“导航员”。
在“导航员”尚未开发出来之前，在研究未来新产品的市场战略的会议上，安德森提出新产品应免费下载使用，以尽快覆盖浏览器市场，这一建议得到了克拉克的有力支持。道理很简单，因为此前“导航员”的前身“马赛克”风行一时，拥有大量用户，如果收费，那么多数人会继续使用“马赛克”，“导航员”将难于很快在用户中普及，这会为后来的竞争者留下市场空间。由此就产生了网络经济中的一条新的规则：在一个新兴的市场上，重要的是跑马圈地，而不是立刻赚钱，谁先占有了最大的市场份额，谁就掌握了制定游戏规则的权力，在竞争中取得压倒性的优势。
网景随着“导航员”迅速覆盖市场而成长壮大，最初只有3个人的小公司，一年后就发展到了220 人；为使安德森集中精力开发新产品，克拉克还将AT&；；amp；T 公司的吉姆·巴克斯代尔请到网景任总裁，形成了一个三驾马车式的管理团队。很快，在浏览器之外网景又推出了网络服务器软件，用户可用它在互联网上创造自己的“主页”（Home Page）。利用这种主页，商家可在互联网上建立起虚拟市场、公司或商店，发布产品广告，向全球用户展示自己的形象；个人也可以此为门户，与全球的网友们沟通交流。网景再次造成了轰动，订单雪片似的飞来。当时最低档的服务器软件单价1495 美元，加上安全及信用卡交易程序，则增至5000 美元，而能够处理数据的联机软件则高达5 万美元。
1995 年8 月，网景经高盛公司包装后在纳斯达克上市。上市数小时内，预定发售的500 万股就被抢购一空，股价从由原定的28 美元直升至71 美元。一日之内，这家以900 万美元创业投资起家的小公司便成为市值20 亿美元的巨人。创业者安德森从一文不名一跃而成为拥有5800 万资产的富翁；身兼创业者与投资人双重身份的克拉克以400 万美元搏到了5.65 亿美元的身价；而投入500 万美元的克莱因·伯金斯（KB）公司则获利4 亿美元。大喜过望的KB公司一发不可收拾，先后在互联网领域进行了10 多次投资，掀起了网络投资热潮，据说成绩相当好，上市后带给公司的回报都在12 倍以上。
此后，网景在与微软的竞争中败阵之后，于1998 年11 月被美国在线（AOL）以42 亿美元购并，安德森则出任AOL 的首席技术官（CTO）。
网景像英特尔一样，是创业投资中的特例。它作为一个新兴的互联网公司，有一些不同于传统经济的地方。比如“跑马圈地”这条网络经济中公认的游戏规则，就是从网景推出来的。传统经济中为抢占市场有“低价战略”，而网络经济中则出现了“免费战略”；规则是由市场领先者制定的，后来者很难逾越，从而为竞争者树起了一道高门槛。网景的成功给了人们两条启示：第一，创业者在新经济和新兴市场中，要注意建立新模式、新规则；第二，网景的成功又一次有力地证明了“机会由解决问题而来”的基本定律。
互联网覆盖全球，是巨大的市场资源，但它又是一个新事物，如何开发利用，没有现成的经验可循，有待解决的问题很多，这就为创业者们提供了大量的机会。近些年来，随着互联网和网络经济崛起的有代表性的大公司，均是靠成功地解决网络及网络经济中的关键问题才获得成功的。
互联网的出现是人类历史上的一次革命，对社会政治、经济、文化乃至生活方式都产生了巨大的影响，世界由此步入了信息时代。身处这种巨变之中，面对如此庞大的市场资源，真正是问题多多，机会多多，有人创新，有人模仿，但真正的成功者却是善于发现问题并解决问题的创新者。模仿者也许会取得一时一地的成功，但最终会失败；创新者也有可能失败，但创业者若有志成为新经济中的骄子，创新是能够将其推向巅峰的惟一选择。
五、Yahoo！（雅虎）创业投资案例
雅虎的创业者是杨致远和大卫·费罗。1993 年，安德森开发出了“马赛克”浏览器，解决了上网通路问题，杨致远和大卫·费罗很快就成了沉溺于上网的网虫。他们为自己制作了网页，并根据互联网的问题编制了各站点的搜索目录。这对于当混沌无序的互联网上的信息世界所起的作用相当于信息高速公路上的交通指南。
1994 年，杨致远和大卫·费罗起草了一份五页的商业书，然后开始寻找投资者。这时，红杉基金（Sequoia Capital）的合伙人迈克·莫里兹找到了他们。
红杉基金是硅谷最知名的创业投资基金之一，在投资上常有大手笔，出名的如苹果、Atari、甲骨文、思科等等。让莫里兹吃惊的是，杨致远和大卫·费罗所提出来的商业模式，竟是“在网上提供免费的服务”。免费虽然是网景最先喊出来的，但那主要是一种抢占市场的策略，名不符实，实际上通过软件升级售后服务收了更多的钱，而且市场占领后，软件的价格也上去了。而雅虎则标榜对用户免费服务，钱则从想在网上做广告的商家那里去获得。莫里兹还想不出创业投资肯投资一个免费提供产品或服务的项目的先例，但当杨致远介绍说雅虎的日访问量已达200 万人次时，他凭借敏锐的商业嗅觉还是认识到了雅虎的价值和市场潜力。1995 年4 月，红杉基金向雅虎注入400 万美元创业投资。红杉提出了两种投资方案：（1）雅虎站点的总资产（有形与无形合计）估值为400 万美元，雅虎以原始价出让部分股权；（2）评估的400 万美元资产为杨和大卫所有，红杉另注入资金，合计作为公司总资产；他们接受了第二种方案。
1995 年秋，雅虎网站的日浏览量为300 万页面；到1996 年春季就翻了一番，达到了600 万页面；1997 年秋超过了1400 万页面；而到2000 年5 月，竟高达6.25 亿页面，远远超过了传统媒体巨人《时代》周刊。雅虎在短短几年中，就已崛起成为具有强大影响力的全球性信息检索中心。在雅虎登录的网址达40 万个，其检索目录的选项即达16000 多个，每天来访的人次高达2000 万左右，每访问一次，网民就要用鼠标点击“雅虎”一次，印象自会越来越深，“雅虎”也就顺理成章地成为国际知名品牌。
雅虎的急速扩张使其资金紧张，所以第一次投资5 个月后，又开始了第二轮募资活动。两个新的投资者是英国的路透社和日本的软银（Micro Bank）集团的老板——韩裔日人孙正义，他从红杉基金一位朋友那里听到雅虎的事，立刻产生了浓厚的兴趣。雅虎此次自估身价为4000 万美元，是5 个月前的10 倍，投资者们很容易就接受了。软银只得到了5%的股权，但孙正义摸清了雅虎想借助软银打入日本互联网市场的愿望，在雅虎酝酿上市时，他提出了自己的要求：他不想仅仅做个投资者，而是要做个合伙人，而30%的股权是区分投资人与合伙人的界限。为了打入仅次于美国的日本互联网市场，杨和大卫不得不以6000 万美元转让了手中30%的股权。调整后的股权结构为：软银占37%，杨致远和大卫各占15%，红杉占17%，路透社占4%。
雅虎的股票于1996 年4 月12 日上市，《华尔街日报》将雅虎上市所掀起的狂热称为“华尔街事件”。开盘每股为13 美元的雅虎股票，在数小时之内就被转手了6 次，最高达到43 美元，收盘价为33 美元。按照这个价格计算，雅虎的市值约8.5 亿美元，一年多的时间增值了212 倍多。红杉实得1.4 亿美元，投资回报高达36 倍；软银也赚到了大笔资金，而杨致远和大卫成了百万富翁。
雅虎的搜索引擎技术其实并不复杂，那么为什么手工编制的检索目录能够取得这么大的成功呢？主要的原因在于他们把用户的实际需求放在首位，因此才能开发出最切实用的搜索引擎和分类检索目录，提出大受网民欢迎的免费提供网上服务的商业模式，从而最终吸引、聚积起了最多的客户资源，形成了用户心中最知名和最喜爱的品牌；这些又反过来促成了其商业上的成功。与此同时，我们从杨致远和大卫成功的道路上还可以看出，对新鲜事物的兴趣和执著是成功的内在素质。
六、Amazon。com（亚马逊公司）创业投资案例
亚马逊公司的创业者是杰夫·贝索斯。在日常的工作调研中他发现，新兴的互联网的年上网成长率竟然高达2300%，他的直觉告诉他这里面肯定蕴藏着巨大的商业机会。
那么由哪里切入这个新兴的互联网市场呢？贝索斯想到了书。有虚拟的市场，就会有虚拟的书店，在网上建书店的创意由此产生，并发展成为全世界第一个电子商务模式，贝索斯也由此被视为“电子商务之父。”
贝索斯最初的创业资本是从亲朋好友手中募集到的100 万美元。1995 年7 月亚马逊网上书店正式开业，整理出110 万种书的检索目录，亚马逊开业就获得了成功，在一个月的时间内，其销售范围就涵盖了全美50 个州和海外45 个国家。亚马逊书店是一个以信息为载体、网络为通路、以全球为市场的信息文化产业。它的经营采用了先进的电子技术手段，把传统与现代、现实与虚拟成功结合为一体，这是经营理念和营销方式的出色创新，由此把传统的商业活动推入了一个新的时代。
亚马逊以电子商务向消费者们提供了一种全新的服务，其优越性可概括为以下几点：
一是市场空间大。亚马逊开张后可供读者选购的书籍达110万种，这是任何传统书店力所不能及的，亚马逊通过互联网，以全球为市场，互联网扩展到哪里，它的市场就可以延伸到哪里；互联网有多大，它的市场就有多大。目前，亚马逊的经营已扩展到160 多个国家，单仅书籍一项，它所能提供的种类就达320 万种，这是任何传统商家都难以望其项背的。
二是营业时间长。网上书店24 小时营业。顾客白天黑夜都可以上网，而在网上不间断地营业所需的成本很低，这是传统书店难于做到的。
三是虚拟库存，永不下架。传统书商必须定期将老版书，滞销书下架入库，降价处理。而网络书店的店面是虚拟的，要多大可以有多大，因而可以做到永不下架，这使它所能提供的书籍要比传统书店全得多。至于库存，亚马逊可以接单订书，实现零库存，只是为了保证配送速度，保有几百种畅销书的库存，但比起传统书店要小得多，成本也相对低得多。
四是成本低，折扣高。由于省去了在店面、装修、库存、营业员薪资等在传统书店那里占了大头的经营成本，亚马逊可以较大的折扣向顾客让利，它卖书的平均折扣率高达30%～40%，个别甚至高达60%，从而获得了价格上的竞争优势。
五是技术先进，选取方便。320 万种书的书目如同汪洋大海，帮助顾客方便快捷地买到所需的书籍，传统书店难于做到。亚马逊凭借电脑和先进的程序软件做到了这一点。亚马逊的书籍检索目录类似于雅虎的网址检索引擎，也是人工编制、顾客可键入书名、作者名、分类主题或关键词，亚马逊就会迅速将资料数据库中相关的书籍名一一列出，且附有原价，折扣价，省钱数额和快递、空邮、平邮三种配送方式供你选择，点击你所选定的书名的配送方式，再键入地址及信用卡号码，你的这次购书就完成了。
贝索斯利用互联网和电子技术手段成功地实现了资源的重组，以信息流取代了传统的物流和货币流，以电子屏幕取代了商场，以虚拟的数字空间取代了现实的物理空间，从而改变了消费者的认知与购物方式，乃至未来的生活方式。
亚马逊一鸣惊人，创造出了新的网络神话，但同时它也是美国和世界上最引起争议的公司。争议的焦点是：作为一家经营了五年的公司，伴随着它急速成长的是大额的亏损；以一种商务模式起家的网络公司能否真正赚到钱？网景、雅虎都已开始盈利，亚马逊为何亏损？它是个奇迹，还是个泡沫？
1999 年，亚马逊的营业收入达到10 亿美元，纯收入占10%，即1 亿美元，而它在R&；；amp；D 建设配送中心、并购、广告营销等方面都有巨额的投入，这也就难怪为什么会亏损3.5 亿美元了。但它的每一项投入都是其战胜对手，实现成为全球最好的电子商务网站的目标。亚马逊是全球电子商务的开创者。与这家仅有5 年历史的公司所建立的辐射全球160 个国家，拥有2000 万顾客的市场相比，3.5 亿的亏损（实际上是投入）并不多，更何况由此修成的资源（软件、品牌、配送设施，市场、商誉等等），将会给亚马逊未来的发展提供长足的动力。
亚马逊的高速成长使它的资金需求急剧增大。贝索斯对此采用了二条腿走路的方针。其一是融资上市。开业9 个月后，贝索斯即开始第二轮融资。这一次KPCB 公司的约翰·杜尔独具慧眼（他也是力主投资网景的人），以800 万美元的投资获得了15%的股权。9 个月以前以100 万美元起家的亚马逊，按这个价格计算，其资产价值已超过了500 万美元。1997 年5 月，亚马逊上市，到了1998 年末，每股股票价格已从9 美元涨至400 美元，1999 年初，经过多次拆细后的股价仍达199 美元（如不拆细，则高达600 美元一股），亚马逊的市值超过了250 亿美元，超过了巴诺和疆界这二家美国最大书店资产的总和。贝索斯的父母在创业时给了他30 万美元，从而拥有亚马逊6%的股权，公司上市后成为亿万富翁；贝索斯个人的身价则超过了百亿美元。其二是大批量发行“垃圾债券”，实际上就是可转换为股票的长期借据，好处是既可大量融资又能防止股权被摊薄，而且期限长。自1997 年11 月起，这类融资已有多起，融资数量高达20 亿美元。
从亚马逊的案例中，我们可以感受到这样几点：第一，贝索斯在创业时有一种来源于生命本质的创业冲动，在进行第一笔创业融资时，明确讲明自己只有30%的成功机会。在进行创业投资时，明确风险的概念是十分重要的，因为投资者往往是出于对你的信任才投资的。第二，贝索斯作为电子商务的领先者，像比尔·盖茨、杨致远等一样，为行业树立了游戏规则，从而设置起了很高的门槛。任何后来者，若想不向顾客打折让利，提供高质量的服务乃至售后服务，与顾客建立起一种双赢互动的模式，恐怕最终都不得不退出这一市场，因为已有亚马逊的榜样在先。第三，市场竞争引导并推动创新，这在亚马逊的案例中表现得非常明显。为了建立并保持自己全球电子商务第一品牌的地位，在电子商务应用软件的开发上，市场营销和配送系统的建立上，亚马逊都进行了大量的创新，正如美国《财富》杂志所言，“真正使亚马逊公司不同于其他竞争对手的就是它的创新能力？？，这种能力绝对是其保持领先的关键。”
七、Fed Ex（Federal Express，联邦快递）创业投资案例
联邦快递的创业者是弗雷德里克·W·史密斯，史密斯的创业植根于他大学时代的一个创意——隔夜送达。美国人的居住模式在20 世纪60 年代有了很大的变化，人口不再向大城市集中，是出现了分散化、小城镇化和郊区化的趋势，而传统的邮政和货运服务系统却未能跟上这种趋势，难以满足消费者的需求。史密斯注意到了邮政服务业与居住分散化趋势的脱节，从而产生出了“隔夜送达”式快递服务的创意。
史密斯先委托咨询公司对美国邮递运输市场的状况和前景进行调研，调研资料证明这一市场具有巨大的需求与潜力；而“隔夜快递”的可行性分析则表明，只要解决初期投入和服务质量这两个问题，公司将会获得大量的业务订单，得到可观的回报。
1971 年6 月28 日，“联邦快递”公司成立，史密斯个人投入了35 万美元，又通过家族信托基金的担保获得了一笔360 万美元的贷款，用这笔钱，史密斯买了两架达索尔特鹰型的小型飞机并改装成货运机。但史密斯在华尔街却十分不顺利，因为银行系统各部门、各地区都有自己的利益格局，省钱省时的快递方式会损害到这种既得利益，甚至可能导致一些人丢掉饭碗。所以几周之后，美联储通知史密斯，由于一些地区银行的反对，所以不能接受他的服务申请。
初战失利，史密斯没有动摇，他用自己的75000 美元组成了一个由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的顾问小组，再次深入细致地进行市场调研。他们发现，随着计算机这些新技术的发展，美国的传统工业重镇日趋没落，一些从不知名的小城镇正在迅速成长为新兴的工商业中心；从前那种大件货运的数量正在减少，而小件包裹的货运量却在节节上升；客户们则更讲求时效，而要做到这一点，业务必须成规模，拥有相当数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立起服务网络，开通更多的航线；而这一切，都需要大笔的资金。
史密斯根据新的市场调研资料和可行性分析重新制订了公司的商业计划，他对快递市场精辟、独到的分析，对事业的那份热诚和执著，特别是他把自己名下850 万美元遗产全部投入创业所表现出来的自信与勇气打动了华尔街的投资家们，包括花旗风险资本公司、万仓保险公司在内的几家大投资商决定投资。史密斯筹集到了9600万美元，创下了创业投资历史上单项投资的最高记录。
投资到位后，史密斯又买了33 架达索尔特鹰式飞机，这种小飞机，无需向民用航空委员会申请执照，可绕过政府航空管制的条令。他还通过咨询公司雇佣了一大批熟悉空运业务和技术的管理人员。1973 年4 月，联邦快递正式启动。起初，业务量急速增长，证明史密斯对市场的预测是正确的。但天有不测风云，欧佩克（世界石油输出国组织）对欧美国家发动了价格战，暴涨的油价导致了整个运输业的衰退。在公司开始营运后的26 个月内，每月都亏损上百万美元，累计亏损达2930 万美元，负债达4900 万美元；联邦快递处在随时可能破产的危境之中。为了维持公司的运转，他开始进行第二轮融资，此时联邦快递的资产价值已从3266 万美元骤降至757 万美元，缩水了3/4；投资家们将股价压得很低，每股从前一轮的204.17 美元降到了7.34 美元，而且只筹到了640 万美元，但付出的股权比例却远远高于第一轮。在大环境不好的条件下，这点儿钱等于杯水车薪，业务仍难有起色，于是3 个月后又进行了第三轮融资。由于公司的经营持续亏损，这次的股价被投资者压得更低，每股只合0.63 美元；处于困境中的史密斯别无选择，这次筹到了370 万美元，却丧失了自己大部分的股权。
即使身处逆境，史密斯也不忘开拓市场，争取客户。联邦快递先后在西部开辟了6 条新航线，在竞争中他把价格杀得很低，终于拿到了几乎无利可图的邮政总局的快递合同。转机终于出现了。首先，政府解除了对航空运输业的限制，公司的市场空间一下子加大了；其次，由于商业货运业务量的剧增，大货运公司无暇兼顾小城镇的货运，出现了巨大的市场缺口，使联邦快递有了大干快上的机会。此外，联合包裹运输公司员工的长期罢工，使铁路快运公司于1974 年破产，又为联邦快递让出了一块市场。公司业务迅速发展，收入状况开始改善，1975 年7 月，在持续26 个月亏损之后，联邦快递终于迎来了第一个盈利的月份，当月获利5.5 万美元；而当年的收入达到37500 万元。公司此时已有了3.1 万个固定客户，在130 个城市和75 个机构提供隔夜快递服务。1976 年，公司纯收入350 万美元；1977 年营业收入突破1 亿美元，纯收入820 万美元。公司终于摆脱了困境，走上了良性发展的轨道。
公司的业务迅猛发展，小型机的载货量已不能满足需要，为了筹措购买大型飞机的资金，史密斯决定向社会融资。1978 年4月，联邦快递在纽约证券交易所挂牌上市。
联邦快递进入大型机航空货运市场后，业务也获得了快速稳步的增长，年增长速度高达40%。联邦快递的成功和快速成长是在与对手们的激烈竞争中取得的，联邦快递的基本战略是：斥巨资加强广告宣传，全面树立公司品牌和企业形象，提高社会公信力，并通过收购兼并，快速扩大公司业务能力并向全球扩展；在服务上，联邦快递向客户承诺“绝对肯定地隔夜送达”，其良好优质的服务在美国有口皆碑。1990 年，公司因此而获得了极负盛名的“马尔科姆·鲍德里奇奖”（即 MBNPA），成为美国历史上第一个获得此项大奖的服务性企业。1994 年，公司又成为首家获得ISO 9000 认证的全球性快递运输企业。
如今的联邦快递已进入“财富”500 强，成为拥有634 架专用货机和36000 多部运输工具、123500 名员工，业务遍及209个国家，在全球设立了1400 多个服务中心，日均货运300 万件的全球最大、最优秀快递货运跨国公司。史密斯以坚忍不拔的意志和顽强奋斗的精神，终于使自己梦想成真，被誉为“隔夜快递之父”。
联邦快递是美国创业投资史上首轮融资量最大的项目，也是在传统行业中开始创业的成功事例。联邦快递是从一个创意、一种创新的商业模式起步的，它有力地证明：第一，创业投资并不在乎你的事业是否是高新技术，他们在乎的只是你的事业的市场前景、潜力和是否具备高成长性、高回报的潜质。第二，本案例还以最典型的方式，向我们展示了创业者所应具备的基本素质，其中最突出的就是自信与坚毅。“小件包裹隔夜送达”是一个创意，尽管市场有此需求，但除史密斯之外的几乎所有的人都认为这是不可能实现的梦想。政府的管制、法律的限制、巨大的资金需求、市场的风险等等，几乎都是难以逾越的障碍；但是凭着自信、坚毅和对快递市场的独到见解，史密斯打动了创业投资家而成功地得到了所需的资金。第三，身处困境的史密斯不得不以公司的股权融资以维持公司，而亏损的公司股票是不值钱的，大量的股权只能换到很少的资金，所以这种融资很不合算。公司上市时，史密斯自己的股权只剩了0.7%，因此不到万不得已的危急时刻，最好不要以股权换投资。而创业投资一方，第三轮投资人以最少的钱占了最多的股权，上市后获得了最高的回报，这是其冒险投资应得的报偿。
