一、企业核心竞争力的概念
什么是企业核心竞争力（core competence）（或翻译成核心能力），目前世界管理学界仍没有一个统一的规范化的定义，也可以说，企业核心竞争力目前仍是国内外管理学界研究讨论的热点问题之一。
1990年哈默和普拉哈拉德提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时他们指出核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本指的是企业内部各种资源的整合，社会资本指的是企业内部资源与外部资源的整合。
上述是关于企业核心竞争力最原始、最古典的定义。美国麦肯锡咨询公司对企业核心竞争力下的定义指出：“企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。”
企业核心竞争力包括两部分，即企业技术方面的核心竞争力和企业管理方面的核心竞争力。企业技术方面的核心竞争力，包括企业全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据、创造性的才能等。企业管理方面的核心竞争力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。
二、企业核心竞争力、核心产品及最终产品的关系
企业核心竞争力、核心产品及最终产品。
企业就像一棵大树，核心竞争力相当于树根，核心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最终产品。例如，美国可口可乐公司，其可口可乐的配方就是企业的核心竞争力之一，因此可口可乐公司说，如果全世界发生火灾，把全世界的可口可乐公司都烧光了，但是只要配方还在，可口可乐公司在3～5年之内还可以在全世界东山再起，这就是企业的核心竞争力。而树干，就相当于可口可乐的浓缩液，这是可口可乐公司的核心产品。把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成可口可乐产品就是最终产品。因此，读者要注意，企业当前的任何优势（如成本优势、技术优势等）都是暂时的，而企业不断创造优势的能力比企业当前的优势还重要，这个不断创造优势的能力就是企业核心竞争力。因此，在本书第一章开始，对企业战略下的定义中有一句话特别值得读者注意，即企业战略是要达到“不断创造新的竞争优势”的目的，这个不断创造新的竞争优势就是指企业的核心竞争力。
企业核心竞争力与多角化战略的关系，由图中看出，一个企业中，不一定只有一个核心竞争力，有可能有几个核心竞争力，关键是企业领导人要很好地“协调”和“有机结合”不同的核心竞争力，使之形成不同的核心业务，从而使企业的多角化经营取得成功，并具有持久的竞争力。
三、企业核心竞争力的基本特征
企业核心竞争力具有以下四方面基本特征：
1.增值性和效益性。企业核心竞争力要能在为客户创造价值的过程中作出显著贡献，反过来讲，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是企业核心竞争力。因此增值性是从客户角度来讲的。同时，企业核心竞争力还要为企业产出显著的经济效益，不能使企业产出显著经济效益的就不是企业核心竞争力。因此，效益性是从企业角度来讲的。
2.领先性和独特性。企业核心竞争力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位，不能处于领先地位就不是企业核心竞争力。同时，企业核心竞争力是很独特的，是很难被竞争对手模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是企业核心竞争力。
3.延展性及多样性。企业核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域的，即要最大程度地实现范围经济效应，如果企业该项能力不能衍生出新产品或服务就不是企业核心竞争力。
4.协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”。企业单个的技能和能力不能成为核心竞争力，它必须要和企业其他技能、能力相互“协调”、“结合”，因此企业组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。实际上，世界上任何产品都是科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。
上述四项基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特征者，就是企业核心竞争力；凡是不完全具有以上四项特征者就不是企业核心竞争力，或者说企业核心竞争力不完整，还需要不断地加以培育。
企业内部条件分析的重要任务之一就是要辨识和评价企业的核心竞争力，在企业核心竞争力的产生、培育、应用方面还存在哪些缺陷？应当如何加以改进？
四、企业核心竞争力的一般特征
所谓一般特征是指企业核心竞争力的非基本特征，即企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。企业核心竞争力还具有3个一般特征，即：
1.动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。
例如，美国英特尔公司在1985年开始供应386计算机芯片，1986年386芯片全面上市，成为全球386芯片唯一供应商，1989年英特尔公司推出486芯片，不久又推出586芯片，1997年又推出奔腾系列芯片，由此英特尔公司不断地培育新的核心竞争力，带动了个人计算机市场的发展变革。
2.不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业并购、企业战略联盟、合资等方式获得。核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”、“结合”成统一有机整体而获得。
3.相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，不一定都是世界一流水平的能力才算是企业核心竞争力。
第二节 企业核心竞争力的构成
企业核心竞争力是一个高度抽象、综合的概念，理论界和实践界对它的认识也一直存在着分歧，本节将引用具有较强代表性，适合中国企业实际的研究观点来进一步说明企业核心竞争力的构成。
一、核心竞争力的结构与维度
核心竞争力的形成是一个复杂的过程，决定了其必然由多种能力复合而成核心竞争力呈现出不同的能力结构和维度。
核心价值观位于核心竞争力的中心，属于第一维度，它反映了企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有重大活动产生影响。正如美国IBM前总裁沃森所说：“就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比其技术资源、企业结构、发明创造及随即决策重要得多”。彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在《追求卓越》一书中的一个重要论点就是成功的或优秀的公司都是被中心价值观所主导，反过来又成为竞争优势。微软公司的创新价值观带来核心竞争力就是一个恰当的例证。微软公司的核心竞争力是创新，而它的创新战略来源于公司的崇尚创新的价值观。核心价值观通过影响企业的战略决策、组织结构、企业制度、企业风格甚至企业技能体系来影响企业核心竞争力的形成。特别是最后一点，即核心价值观能够影响企业的技能体系，因为企业技能体系主要来自于员工个人和组织集体的知识、经验的学习和积累，是行为文化和物质文化的一部分，适宜的核心价值观所营造的企业文化正是培育核心技能的土壤和源泉。当然，企业特有的价值观以及围绕其形成的企业文化本身就是核心竞争力。
组织与管理能力是核心竞争力的第二维度。企业的组织与管理能力既是核心价值观的体现和执行环节，又是企业知识与技能，软件与硬件的运作环节，它决定了企业资源积累和有效配置的能力，确保企业经营的有序性和有效性，没有完善的组织与管理能力，构成企业核心竞争力的其他构件如知识、技术等就无从发挥作用，甚至无法形成，这就是为什么一些技术领先的公司，一些以高等院校为背景的“校办企业”却难以形成核心竞争力，在市场中赢得与其技术领先性相匹配的竞争地位的重要原因。
知识与技能是核心竞争力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和研究、开发能力。关于构成核心竞争力的知识至少有三种：
（1）科学知识（通常是公共知识）；
（2）产业独有知识；
（3）公司独有知识。从科学知识到公司独有知识，知识的可转移性越来越低，隐性知识所占比例越来越大，竞争者也就越加难以学习或者复制。
软件与硬件体系又称物理系统，属于第四维度。它在核心竞争力中相对来说是一种非能动性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也就无法实现。需要指出的是，软件与硬件为企业带来的竞争优势程度不一样，一般硬件优势只能持续较短时间，如美国航空公司开发的电脑订票系统帮助它们赢得了竞争优势，但是随着其他航空公司开发出类似的系统，该优势很快就消失了。相比之下，世界顶尖的汽车发动机制造商都拥有大量的发动机实验数据，通过对这些数据组成的数据库进行计算机模拟和数据挖掘，将非常有利于新型发动机的研发，这些数据库不同于发动机的生产设备线，竞争对手不可能在短时间内获得。
二、企业战略能力矩阵本部分内容转引自康荣平、柯银斌，《中国企业核心能力分析：海尔与长虹——核心能力分析模型与实例》，中国工业经济，2000，（3），受篇幅限制，作者有删节和改写。
核心竞争力的提出最初主要针对美国的一些全球性大企业的需要，按照普拉哈拉德和哈默的标准，恐怕没有几家中国企业具有核心竞争力。为此，中国学者康荣平、柯银斌对核心竞争力进行了修正，提出了适宜于中国企业的企业战略能力矩阵，指出核心竞争力是最高端，最具战略价值的企业战略能力，此外，企业战略能力还包括战略价值较低的基本能力和亚核心竞争力。
企业战略能力矩阵是一个九区的矩阵，在中国也称“九宫图”，其纵轴为市场范围，由小至大粗略规划为本地市场、全国市场（一般指中等及以上地区市场）、全球市场三个阶段；其横轴为时间长度，由短至长粗略划分为短期（1～3年）、中期（主要指5～8年）、长期（≥10年）三个阶段。纵轴的三阶段与横轴的三阶段交叉，构成了九个区位的矩阵，我们定义出三个基本区位如下：
1.核心竞争力。右上角位势最高的3×3区位为核心竞争力，它表示处于该区位的企业在本行业市场中具有长期获利的优势能力，国际知名的跨国公司如英特尔、微软、佳能等都属于该区位，但严格来讲，大多数中国企业均难以进入该区位。
2.亚核心竞争力。图中最中心的2×2区位为亚核心竞争力，它表示处于该区位的企业在本行业全国市场中具有中期获利的优势能力。显然，很多发展中国家的大企业和发达国家的中型企业位于这一区位。
3.基本能力。位于图中坐下角的1×1区位为基本能力，表示该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才能生存与发展。世界上很多有特色的中小企业都在这个区位。
三个基本区位确定以后其他六个区位就很容易定义了，除了2×2，3×2和2×3都可以定义为亚核心竞争力区，中国很多知名企业均已经进入该区域。有了这个模型，企业就可以非常简便的进行竞争分析，通过对比自己和竞争对手的战略能力状况准确把握自己的战略位置；企业还可以确定自身核心竞争力建设方面存在的差距，确定努力的目标，为核心竞争力的培育奠定基础。
