一、竞争对手的选择 大多数企业都把竞争对手视作威胁，实际上，在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手的存在可以为产业发展及企业发展带来四方面的好处：增强竞争优势，改变产业结构，有助于市场开发，扼制新进入者。
（一）增强竞争优势
1.竞争对手可以吸收市场需求波动。竞争对手可以吸收市场需求的波动性（周期性、季节性，或其他原因形成的市场需求波动），因而使企业能更充分地利用其生产能力。
产业领导者的市场占有率一般在市场需求下降时上升，市场需求上升时下降。当市场需求上升时，由于产业领导者生产能力短缺，竞争对手就可获得一定市场份额，以消除顾客因买不到商品而产生抱怨。当市场需求下降时，由于产业领导者的产品是买方偏爱的产品，所以此时产业领导者市场占有率上升。
2.有了竞争对手可提高顾客对产品差异化的识别能力。当没有竞争对手时，买方可能比较难以识别本企业产品差异化的价值，因而买方就可能在价格、服务、产品质量上拼命地讨价还价。当存在竞争对手时，竞争对手的产品成为顾客衡量产品差异化的参照物，使本企业产品由于竞争对手产品的存在而更显示出其差异化优势。
如果只有海尔电冰箱也显不出海尔电冰箱的优点，正是由于其他电冰箱的存在才显示出海尔电冰箱的优点，海尔电冰箱在德国展出后，德国消费者发现，海尔电冰箱的质量并不比德国电冰箱差，甚至某些性能还比德国电冰箱好，因此，才打进了德国市场。
3.竞争对手可以服务于不具吸引力的细分市场。企业竞争对手可能乐于为本企业认为不具吸引力的市场提供服务。如果没有竞争对手，由于买方需要或为了防御新进入者，本企业也只能被迫服务于不具吸引力的市场。
所谓不具吸引力的市场，是指那些企业为其提供服务的成本昂贵，买方具有讨价还价的实力，而且对价格敏感，或服务于该市场会损害本企业在更具吸引力的细分市场。
例如，有些低档产品就由乡镇企业、民营企业去生产；对高级商场来讲，那些低档商品就由便利店、小百货商场去经营。
4.高成本竞争对手可以提供成本方面的保护。高成本的竞争对手有时可以为低成本的企业提供成本方面的保护，从而提高企业的利润率。当没有高成本的竞争对手时，由于缺少比较对象，顾客讨价还价的能力就会增强，从而降低了企业溢价销售的可能性。这就是成本领先战略的好处。
5.有了竞争对手可以降低反垄断的风险。对于一个实力雄厚和利润很高的行业领先者来讲，行业内多几个弱小的竞争对手，可能对它的地位和获利能力没有什么影响，但对于减少反垄断调查和指控的风险可能就有必要了。美国柯达公司及IBM公司都曾多次受到过反垄断的指控，为此他们消耗了大量时间和精力，现在微软公司也遇到了类似的麻烦。
6.有了竞争对手可以增加竞争动力。竞争对手的存在会给企业带来压力，同时也带来了动力，往往会促使企业技术进步，降低成本。我国海尔、长虹、科龙等都是在竞争中成长起来的，而受国家保护的行业，其技术进步及行业发展就缓慢得多，如金融、银行、保险、旅游、铁路、医院、学校，等等。
（二）改善产业结构
1.有了竞争对手就增加了产业需求。竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，在此过程中就增加了企业的销售额。
（1）如果其产品的需求量取决于整个产业的广告投入，那么企业就可以从竞争对手的广告促销中受益。例如，潘婷、海飞丝等洗发水的广告宣传可促进洗发水整个行业的销售。
（2）产业内存在适量的竞争对手，可以扩大产业影响，提高产业知名度，甚至能给产品带来信誉。例如，海尔由电冰箱行业，又进入了空调、洗衣机行业，这就扩大了空调及洗衣机行业的影响，提高了行业知名度，也会给空调、洗衣机产品带来信誉。
（3）当竞争对手在经营互补产品时，同样也会促进本行业的发展。例如，录像带与摄像机，当许多录相带产品竞争对手都在经营录相机时，则录相带产业的需求也会增加。
2.有了竞争对手可提供后备货源。对于重要原材料，买方希望有第二个、第三个货源，以降低供货中断的风险，同时也限制了供方讨价还价的实力。
例如，夏利汽车用轮胎，有山东威海、山东荣城、上海大中华等几家轮胎企业供货，因而对调整轮胎行业产业结构有利。
3.有了竞争对手可促进产业升级。例如，日用品产业升级，家庭耐用消费品产业升级是比较快的。例如，普通锅到高压锅到电饭锅到自动电饭锅的升级，由于竞争激烈，因而就使产业升级速度加快，改善了产业结构。
（三）协助市场开发
1.竞争对手能分担市场开发成本。竞争对手能够分担新产品或新技术的市场开发成本。当行业中开发了一种新产品或新技术要向市场推广时，需要作大量广告，靠一二家企业努力很难奏效，而存在适量的竞争对手，就可节约促销费用，同时也打消了顾客对新产品、新技术的疑虑，从而加速市场化的过程。例如DVD，当时有厦新、新科、金正、爱多等多家厂商大作广告，加深了顾客对DVD的认识。
2.有了竞争对手可以加速技术标准化或合法化。当只有一家企业采用某项新技术时，不仅顾客心里有疑虑，而且政府也不愿意接受它作为行业的标准，而竞争对手存在，许多企业都在开发新技术，可以加速技术标准化或合法化的过程。
3.合适的竞争对手可以改善产业形象。合适的竞争对手能够美化产业形象。在商业活动中久负盛名的公司进入某产业，将给该产业带来信誉，例如海尔进入空调业、进入彩电业，给空调业及彩电业增加了信誉。
（四）扼制新进入者
1.靠竞争者来提高进入壁垒。当面对更具侵略性及威胁性的新进入者威胁时，合适的竞争对手可能会采取削价之类的策略与新进入者争夺市场。让竞争者充当防御新进入者的第一道防线，本企业可以借此从容调整自己的策略。
2.用竞争对手向新进入者显示进入壁垒很高。若有合适竞争对手存在，其实力很强，但在产品市场上增长却很慢，盈利很低，那么潜在进入者看到这种情况可能会放弃其进入的计划。
3.用竞争对手来封锁合理的进入途径。竞争对手可以填补产品空缺，这些空缺对产业领导者来说不起眼，但有填补这些空缺的竞争对手存在，也封锁了新进入者进入的通道。
二、企业竞争对手分析
（一）企业竞争对手分析框架
波特用了一章的篇幅来讨论竞争对手的分析模式问题，他认为，制订战略的中心任务是对竞争对手的了解和分析，分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手可能采取的战略行动及其获得成功的可能性，各竞争对手对其他企业在战略范围内的行动可能作出的反应，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和对环境范围变化可能作出的反应等。
1.竞争对手对其自身竞争实力的评估。每个公司都对自己的情况有一个自我判断和评价，这种判断和评价可能正确也可能不正确，而不正确的自我评价将有可能造成其他企业的战略机会。
对竞争对手的自我评价的了解，可通过以下9条途径去了解：
（1）竞争者研究与开发状况分析；
（2）竞争者生产管理状况分析；
（3）竞争者采购管理状况分析；
（4）竞争者市场营销状况分析；
（5）竞争者人力资源管理状况分析；
（6）竞争者财务管理状况分析；
（7）竞争者企业组织及企业文化状况分析；
（8）竞争者的管理特色分析；
（9）竞争者高层领导人状况分析。
2.竞争者优劣势分析。
（1）竞争对手优势分析；
（2）竞争对手劣势分析。
3.竞争对手未来的目标分析。
（1）竞争对手企业下属子公司的未来目标分析；
（2）竞争对手总公司的未来目标分析。
4.竞争对手现行战略分析。
（1）竞争对手资源分析；
（2）竞争对手能力分析，如竞争对手核心竞争力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力分析等。
5.上述四种分析的综合结果。
（1）预测竞争对手的反击行动。竞争对手对现有地位的满意度，下一步可能采取的战略行动。从竞争对手的目标及能力分析，可以估计出竞争对手行动的力度及对本企业的威胁。
（2）预测竞争对手的防御能力。竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？竞争对手对于其外部环境的哪些变化反应最不敏感？竞争对手对本企业哪些战略行动认为会威胁到他的地位及利益，会招致其激烈的报复行为？
（3）选择战场。假设竞争对手要对本公司发动进攻或进行报复，则本公司应当选择最佳战场与其进行竞争，这个战场最好是竞争对手准备不足，或对竞争对手最为不利的细分市场，同时又是本公司最有能力的部分。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略，其次是使竞争对手的报复即使有效，也会使其利益受到更大的损害。
[本章案例]
阿迪达斯Vs。耐克——后来者何以居上
20世纪70年代初，阿迪达斯（Adidas）制鞋公司生产的运动鞋和体育用品在美国十分畅销，占据了支配地位；但后来由于缺乏迅速反应和创新而把市场让给了耐克（Nike）公司。阿迪达斯公司的兴与衰和耐克公司的后来居上都给了我们很大的启示。
1.阿迪达斯公司的成功之道
阿迪达斯公司的成名缘于1936年杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着阿迪达斯跑鞋为德意志民族赢得了奥运会金牌。众所周知，著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。正是这一事件促使阿迪达斯公司从此开始实行一种新的市场营销策略——即利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况来实现促销。事实证明这一市场营销战略卓有成效且一直沿用至今。
为了保持和提高竞争优势，阿迪达斯公司不断试验各种新材料和新工艺，不断推出新品种，实施技术创新与进步。例如阿迪达斯公司研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等；还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用，赢得了更加广泛的声誉。
为了尽快提高产量、降低成本，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂，与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，阿迪达斯公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平。
为了进一步扩大业务规模，夺取更多的市场，阿迪达斯公司在制鞋业的基础上同时也发展相关体育用品，充分发挥其协同效应，实现产品的水平多样化。阿迪达斯公司产品拥有特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”，这使人们立即辨认出这是阿迪达斯公司的产品，从而使著名运动员对产品的实际使用情况被体育爱好者和消费者认可，特别是这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化广泛推广。
简单说来，阿迪达斯公司的成功策略主要包括：集中力量试验和开发更好的跑鞋，技术不断创新；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线，甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂以降低成本；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志，推进产品多样化；把国际体育比赛当作检验产品质量的基地，利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。
正是通过以上策略的有效实施，阿迪达斯公司才在制鞋业取得了令人无法逾越的地位，他的技术领先、精益求精、低成本扩张、企业形象推广等策略，都非常值得我们学习。然而，这些成功策略并不仅仅为阿迪达斯公司一家独享，他非常容易被仿效，当时还有许多其他的制鞋公司也在应用这些策略，而耐克公司正是其中应用得非常好的一家公司，并在此基础上有所创新，从而从阿迪达斯公司手中夺走了制鞋业的领先地位。
2.阿迪达斯公司之失败与耐克公司之崛起
阿迪达斯公司的失败与耐克公司的崛起与当时的外部环境变化是密不可分的。从20世纪70年代初开始，运动鞋业呈现出一派繁荣的景象。人们对自己的健康状况越来越关心，数百万不曾参加体育锻炼的人此时也开始寻找锻炼方法。在整个70年代，坚持散步的人与日俱增。1972年，慕尼黑举行的奥运会吹响了跑步锻炼热的号角。到70年代末，大约有2500万～3000万的美国人坚持散步，还有1000万人在家里或上街都穿运动鞋，每个年轻人都拥有着6双～10双跑鞋。与跑鞋市场相关的各种新杂志也相继问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等杂志，专为跑步者提供有关这方面的信息。整个环境的变化为这个行业提供了新的发展机遇。
新的行业发展机遇给这个行业中的几乎每个企业都提供了令人惊喜的收益增长。然而，正是这种表面上的效益增长掩盖了阿迪达斯公司市场占有率的下降，揭开了阿迪达斯公司衰退的序幕。
第一，阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性。众所周知，运动用品行业所需的起动资金相对较少，行业准入门槛是比较低。通常在这样一个行业中，处于市场领导者地位的公司必须时时保持高度警惕，否则的话市场领导者在前进路上会很容易地错过良机而下降为第二位或第三位的公司。诚然，无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，阿迪达斯公司都不足以完全阻止其他公司进入这个领域。然而，阿迪达斯公司却未能对这种产品的大量介入（尤其在市场需求以几何级数增长的情况下）采取有效的对策。加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所有这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生机。可惜阿迪达斯公司明显忽视了“潜在的加入者”，缺乏监控竞争者的战略思想，直到统治地位受到严重侵害时才采取了进攻性的反击行动，但为时已晚。
第二，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足，存在着严重的失误。急剧增长的原始需求，使公司刀枪入库、马放南山，放松了警惕。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅度的增长，而这种迅速增长的销售额掩盖了其市场占有率的下降和日益衰落的市场地位，而且还会使其滋生自满自足的情绪。阿迪达斯公司没有意识到伴随着简单总量增长的可能是市场占有率的降低。而此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，通过侵吞领先者利益的手段逐步提高自己的地位。
第三，面对迅猛增长的市场，阿迪达斯公司对产品技术创新的动力不足，在向市场推出新式运动鞋和制鞋技术创新的竞争中不知不觉地被抛在后面，直到被耐克公司远远甩在后面时才如梦初醒。
耐克公司从经销日本的虎牌运动鞋起家，直到1972年才开始自己发明并制造运动鞋，起名叫“耐克”，设计了意为“嗖的一声”（Swoosh）的醒目、独特标记。耐克公司在最初就注重吸收阿迪达斯公司的成功策略经验并发扬光大，主要表现在以下几点：
（1）利用重大赛事、著名运动员的广告效应。1972年，在俄勒冈州尤金市的奥运会预选赛期间，耐克鞋在比赛中首次亮相，被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的的运动员则在预选赛中获前三名，于是耐克公司的广告效应也推广开来。
（2）在模仿的同时注重技术创新，形成自己的独特产品。一直以来，耐克公司都以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿制。1975年，耐克公司发明了一种新型鞋底，即在一种华夫饼干式的鞋底装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这种看上去很简单的产品改进，成为了耐克公司事业的起点。到70年代末，耐克公司的研究与开发部门雇用研究人员近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，有些产品是市场上款式最新颖、工艺最先进的，并根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计。1979年初，耐克公司又推出了具有革命意义的顺风牌运动鞋，并称之为运动鞋的新世界。顺风牌是洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发，鞋底垫上了聚胺脂包胶的气室，用于增强弹性。所以我们说，推动耐克在美国市场上跨入最前列的市场营销策略主要还不是创新，而是仿制，仿制者战胜了发明者。耐克公司由于精心研究与开发新式样鞋而在制鞋业中居于领先地位，从而一直走在技术开发的最前列。
（3）全力推行低成本扩张策略。耐克公司把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲各工厂，于是大大地降低了制造成本，提高了企业的核心竞争力。85%的耐克鞋在海外20个不同国家和地区生产，另有15%在新罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。到70年代末和80年代初，耐克鞋的需求量剧增，在8000多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，60%有耐克鞋的大量订货。耐克鞋常常要等到6个月后才发货，出现了供不应求的局面。这给耐克公司制定生产计划、降低存货成本提供了机遇。
（4）适时推进产品多样化。当运动鞋行业日趋成熟，不再有前些年的高速增长时，耐克开始转向经营童鞋、服装和运动包等，这些产品有着巨大的发展潜力。到1980年底，篮球鞋销售额占到总销售额的24%，网球鞋、羽毛球鞋的销售额占18%。多样化为企业赢得了更大的市场份额和更多的利润。
经过不到10年的时间，耐克公司击败了强劲对手脱颖而出，成为了新一代的制鞋业霸主。
3.阿迪达斯公司与耐克公司的市场争夺战略分析
耐克公司之所以能够略胜一筹，就在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是它的骄傲。
如前所述，阿迪达斯公司的市场营销战略不外乎坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等，耐克公司的市场营销战略也并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年来树立起来的制鞋业公认的成功典范。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司都运用得更好和更有攻势。其中最显著的、与阿迪达斯区别最大的有以下三点：
（1）虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除了一般企业都可能碰到的经济障碍。
（2）模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿了阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得过重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。这些耐克公司都做得非常好。
（3）在低成本的前提下追求差异化，引导市场需求。通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说这不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给各种零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融。
4.阿迪达斯公司如何重新崛起？
阿迪达斯公司的失败是必然的，他不能充分认识周边环境的变化，骄傲自满，固步自封，因此即使没有耐克公司，也会出现其他的公司挑战乃至取代它的领导地位。往事如风，阿迪达斯辉煌不再。假如我现在（从本案例的角度上看，应该是在20世纪80年代初）继任阿迪达斯的总经理，要使阿迪达斯的市场重新扩大，恢复当年盛力，我认为应该从以下三方面着手推进：
（1）改变股份结构，重建阿迪达斯。众所周知，阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司，在创立初期乃至初期发展阶段，家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。但经过几十年的发展，阿迪达斯的公司已经遍布全球，因此家族的概念应该逐渐被淡化，国际化的形象应该树立，从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象，这对一个体育用品公司来说大有裨益。
（2）实施营销新策略，产品细化，市场细分。阿迪达斯原来是按照纯产品分类的，即运动鞋类、运动服装类等，建议改为按运动项目分类，例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。这样，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯，从而使阿迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。
（3）全面开展广告攻势。当年耐克就是通过模仿阿迪达斯的广告和营销策略而取得成功的，如今阿迪达斯仍然要从这里把优势夺回来。我们要让广告做得更有可信度和煽动性：①推出名牌产品系列化，覆盖面从足球到赛跑，从网球至篮球等全面开发；②打时间车轮战，一波接一波连续推出强化消费者；③将广告重点对准12～20岁年龄层的未来群体消费者，赢得未来市场。
市场局势风云变幻，竞争者不断涌入，消费者口味不断更新，最终究竟鹿死谁手不得而知。只有保持清醒的头脑，坚持与时俱进，把握宏观全局和行业形势，才能永葆竞争优势，屹立于历经百年而不衰的国际化企业之林。
（资料来源：隆瑞编著，《哈佛商学院MBA案例全书》，经济日报出版社，1998，本书进行了缩写）
