1.携程网的发展背景
携程旅行网是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司。创立于1999年初的携程旅行网（简称携程网）的总部设在中国上海，下有北京、广州、深圳、香港四个分公司，并在全国20多个大中城市设有分支机构，现有员工超过1500人，是中国最大的旅游电子商务网站，最大的集宾馆预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务公司。
携程是中国在线旅游产品预订的开创者。中国的在线旅游还处于起步阶段。中国国家旅游局的数据显示，目前国内网上旅游年交易额为40亿至50亿元，仅占整个旅游市场规模的1%；而在美国，网络旅游服务早已成为一种非常成熟的电子商务模式，有20%～30%的人群出行都是通过互联网和第三方在线服务公司实现的。
由于进入门槛较低，地域分割严重，以及高昂的广告推广费用和门店管理运营成本，中国传统旅游业利润已日渐稀薄，其综合毛利率大都不足10%，国内一些大的旅行社也看到了在线旅游电子商务这块市场，然而由于已经有地面门店网络，传统旅游企业对这块“新业务”的反应迟缓而谨慎。
1999年，携程旅行网成立，并迅速从在线旅游市场找到了自己独特的商业模式。携程依靠网络和电话呼叫中心，让消费者通过一根电话线就可以连接到服务信息，无需建门店，节省了大量的投资和管理成本。经过几轮融资，2003年，携程成为中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司，并凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，成为纳斯达克表现最佳的中国概念股之一。
此后，传统旅游服务提供商如中青旅、港中旅等也纷纷推出在线订票和旅游服务。2005年5月15日，中青旅与美国胜腾公司合作推出在线预订网站——遨游网；2006年3月31日，港中旅投资10亿元打造的旅行服务电子商务平台——芒果网开通。他们分别背靠大型国有控股旅游集团，拥有雄厚的资金保障和丰富的旅游资源，依托“线下”资源，攻占“线上”市场。
然而，这些大大小小的在线旅游网站基本都包括酒店预订、机票预订、旅游度假产品、公司差旅管理等在线旅游业务，同质化严重；另外，现实中用户通过电话预订的比例远远超过互联网方式，造成企业呼叫中心的规模不断扩大，成本提高。
2.携程网的崛起及壮大
携程为何一枝独秀？它将成功秘诀归结为：利用高科技和现代化管理手段对传统旅游行业进行成功改造，将优质服务标准化并大规模复制，为客户提供一站式便捷服务。
下面就让我们来详细了解携程网管理创新的操作模型（理念）、形成、经过及具体实施方式：
（1）“鼠标+水泥”的经营模式。
携程创立之初，曾经瞄准过拍卖、游戏、旅游、打折书甚至门户网站的定位，但最后还是选择了旅游。因为当时在美国，旅游已经成为第一大产业，也被美国的电子商务界认为是一块最大的市场，Expedia就是直接的参照。
“借鉴他们的经验，做成一个有关旅游的网上百货超市。”这是携程最初的设想。经过市场细分，携程率先将目光瞄向了酒店预订业。因为在旅游服务项目中，只有酒店预订拥有不需要配送、没有库存之忧、便于客人支付的优势。携程快速找到了自己的定位，逐步在摸索中形成了独特的经营模式，那就是把互联网与传统产业结合，推行网上预订模式，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心做预定服务。与国内旅行社向客户收费后再向酒店预付定金的做法相反，携程并不向客户收费，而是以优惠价为他们介绍酒店，再从酒店那里获得返还的佣金。
2000年11月，携程收购现代运通，从纯粹的线上客房预订业务转型为线上和线下同时开展。现代运通跟酒店有不错的关系，携程很快学到了经验，得到了信息。另外，携程有一个很好的控制系统，能够根据酒店的合作程度确定其推荐力度。如果酒店在合作方面差一些，携程推荐的力度可能会小一些。随着携程预订业务的增长，酒店也开始重视他们了。
通过收购现代运通，携程网得到了一批在传统行业里从业多年的人才，大大增强了携程从酒店方面获得更低折扣的谈判力，有力助推了业务发展。例如，最初携程预订酒店时都要先给酒店订金，现在就不用了，而且很多酒店还会专门为携程留出一些房间。
酒店预订做好后，携程开始发展订票业务。2002年4月，携程收购了北京最大的散客票务公司——北京海岸航空服务公司。此前携程虽然一直在做机票分销业务，但由于跟航空公司没有建立很好的关系，票价折扣一直不甚理想，预订机票的量也没法突破。借助收购北京海岸公司这一策略，携程不仅取得了和各航空公司亲密接触的机会，最重要的是还收获了北京海岸公司的呼叫中心，如今携程超过70%的业务量都来自该呼叫中心。
完成这两家公司的并购之后，2003年携程又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。2004年2月25日，携程成功地与一家具备国际经营资质的旅行社——上海翠明国际旅行社结成战略合作，之后该社更名为上海携程翠明国际旅行社有限公司。此举意味着携程在酒店预订服务和机票预订服务两项主业务之外，开始正式向第三项业务——度假旅行领域挺进。
经过多次并购，2006年携程的宾馆预定间数约为684万间，机票销售总数约为639万张，全年度假产品营业收入为4200万元。目前携程网主要的营收还是来自酒店预定，约占所有收入的57%，机票预定占36%，其他收入约占7%。
（2）优质服务标准化。
在进入门槛并不高的行业里，携程坚信优质服务才有大市场，希望通过服务管理和标准化操作实现与同业的区隔，并培植客户的粘性忠诚。为了给客户提供更多高品质的服务内容，携程制定并推出了一系列领先全行业的服务和标准。
以预订酒店为例，在携程成立之前，没有一家旅行社能做到全天候服务；也没有人想到要做一个最好的网站，把全中国最好的酒店集中起来供客人选择。另外，提供预订服务的旅行社大都是区域性的，没有一家公司能在全球134个国家和地区预订酒店，这些都是携程服务产品的创新。
在机票分销方面，携程之前没有一家公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。这样的后果是：分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度以及服务时间的长短和质量都无从考量。而在携程，全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控，管理层非常容易控制每一个环节。预订机票的顾客只要打一个电话，就可以在全国几十个城市出票。携程也并不是处处建立票台，亲自出票、送票，而是建立一个合作网络，将订单发到合作方，再由合作方送过去。
携程还在全国47个城市的77个机场、火车站和汽车站设立了会员专享服务台，为会员提供现场预订、旅游信息咨询、天气及机场问询等服务，被誉为旅游行业实现全国一体化零距离会员服务的标杆。携程对于客人的投诉会积极地倾听、记录、处理和弥补，每条反馈意见和建议都能在24小时内得到回复。
2005年1月，携程斥资100万元人民币设立了“自然灾害旅游体验保障金”，成为首家设立该项基金的旅行企业。这项基金用于在发生不可预测的自然灾害时。在受灾期间通过携程度假产品前往受灾地的携程会员，可无条件获全价退款补偿；已订购但尚未成行的会员也可取消行程，获全额退款。
2006年5月，携程率先在东南亚等国推出了24小时中文热线服务，为海外自由行客人壮胆。游客在海外旅游期间，全天24小时均可拨打当地的中文热线，了解景区租车、娱乐信息以及相关旅游问题的咨询。
2006年9月，在充分考虑会员需求的基础上，携程推出了24小时环球医疗救援服务。凡在携程网预订度假产品并选择此项服务的游客，自旅行开始之日起20天内（旅途不足20天按实际天数计算）均可随时随地享受“私人医生”陪伴的待遇，并且可以随时咨询疾病预防、用药和保健知识。
2006年10月，中国航空业向电子机票时代转型。考虑到一些乘客因为工作极度繁忙，经常需要在一小时内就出发，而一般的机票代理没法满足这个要求。为此携程在机票预订领域首创“一小时飞人通道”电子机票极速预订服务，承诺在舱位保证的前提下，乘客只需提前1小时预订电子机票并使用信用卡付款，就能凭身份证件直接办理登机。
针对海外团队游市场存在的“低质低价”、“强制购物”等问题，携程于2006年12月推出了“海外团队游标准”。该标准分为“海外深度团队游标准”和“海外经典团队游标准”，对于旅行过程中的航班、用车、酒店、行程、餐饮、娱乐、购物和导游等八方面均作了极其详细、苛刻的限定。
在行程方面，不少旅行社海外游团队中普遍存在着“上车睡觉、下车拍照”的情况，将多数时间花在不同景点、城市之间的行车中。而携程规定，参加海外深度团队游的游客平均每天花在城市间的行车时间将不超过20%，折算下来在3小时左右。游客们平均每天用在团队游览、自由活动和行车时间的比例为4：4：2.
携程“海外团队游标准”还打破了业内的一些游戏规则。例如，几乎国内旅行社所有的海外团队导游都有境外购物指标要求，携程则第一家明确表示旗下导游没有购物指标。在深度团队游的项目里，携程干脆取消了购物项目，把尽量多的时间安排在游客自由活动上。携程推出的“海外团队游标准”，成为业内首家公布产品标准，对提升海外游品质、规范海外游市场产生了积极的影响。
一向以服务见长、重视客户感受的携程不仅得到了客户的一致认可，更赢得了专业机构的肯定和推荐。2005年，携程被评选为“中国客户关怀标杆企业”80强；2006年荣获了“全国用户满意最佳旅行单位”和“中国上市公司100强及中国最大旅行服务公司”称号。
（3）六西格玛管理。
要提供好的服务，除了优质服务和标准，还要有先进的管理体系作保障。2003年，携程决定由服务运营副总裁孙茂华负责在全公司内实施六西格玛管理，成为国内旅游行业第一家实行六西格玛管理的公司。
在全面推行六西格玛管理之前，携程网对每位与流程相关的主管进行六西格玛培训，培训后的考试成绩作为其晋升的必要条件。主管通过笔试后，需要接受包括公司董事长在内的高层管理人员的口试测评。负责流程部门的主管需要根据培训的知识，独立设计改进流程的六西格玛方案，经实践证明可行的方案将会作为成功案例在公司里推广。
呼叫中心的服务质量直接关乎携程的整体服务品质。携程的呼叫中心成立于2000年，最早只有两三个人，伴随着携程网的发展，如今已经有2000多个席位，是目前亚洲旅游业最大的呼叫中心。虽然业务量巨大，但是其20秒接通率高达90%，接听比例从80%提高到90%以上，服务客户的电话时长从原来的200秒甚至300秒缩减到150秒左右，极大降低了携程的运营成本。孙茂华说：“对于客户来说，缩短电话时长也是一种更好的服务体验。客户常常反映，携程的话务小姐不但服务好，更关键的是能够在很短的时间提供他们所需要的信息，不啰嗦，不拖沓。”
携程客户服务部的重要工作之一就是解答客人的咨询。曾有较长一段时期，客户服务部的电话咨询正确率不高，只有3.66σ（98.2%），比起部门其他工作指标相对落后，由于涉及的知识点琐碎而烦杂，新老员工水准也有差异，提高非常困难。携程客户服务部门由此成立了专门的6σ项目小组，明确要求在六个月内将电话咨询正确率从3.66σ提高到4σ（99.38%）。项目小组通过6σ工具，详细分析了电话咨询流程和期间的员工差错，逐渐将重点集中在特定业务内容和部分员工身上。通过分析“在什么问题上容易犯错”、“哪些人容易犯错”、“哪天的哪个时段容易犯错”后发现：入职三个月的新员工最易犯错，于是在他们旁边安排老员工随时辅导，本来三个月可以出师，如今改为四个月；每天三点、六点容易犯错，因为三点太累了，于是在三点前安排10分钟休息。六点快下班容易犯错，于是在六点把班次作调整。
紧接着对症下药。更新培训手册，改进培训手段和考核方式，在员工的考核制度和奖惩制度上做出相应的调整，以更好地激发员工的主动学习意识。项目结束时，客户服务部门成功地将电话咨询正确率提高到了4.5σ（99.87%），超出了原先的设想。
携程尝试的六西格玛项目大多数都获得了成功，指标一般都会提高50%以上。2006年，携程开始把在客户服务和流程部门尝试成功的六西格玛模式向全公司推行。六西格玛帮助携程将服务质量提高到了国际标准。在携程网，每一个呼入电话都有分类的标准处理流程供参考；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进；每一次通话都有录音储存在资料库中，供考核和查询；每一个部门的考核指标都逐一分解到个人和每道工序；一线服务人员每周要接受34项定性定量的评估，通过电脑控制，任何一个错误都会被记录下来。
就是在这样严格而明细的指标下，携程将其服务产品的合格率控制在了99.99%的水平。携程的订单差错率从万分之四下降到万分之二，咨询准确率从98.11%提高至99.89%，订单回复率也从93.9%上升到99.9%。随着服务质量的提高，携程的客户满意度随之提升，有效保证了业绩的增长。
3.携程网的盈利模式
通常来说，网站的盈利模式大概分为两种，一种是走流量模式，一种是走会员模式。流量模式下，不区分用户群，依托庞大的点击率，可以获得广告收入，这是很多传统的门户网站的重要收入来源，这种模式盈利基础在于具有庞大的流量；会员模式下，必须区分出用户群，然后依靠足够数量的使用会员，获取会员服务费，或者成为会员与商户的中介，赚取商户的中介费，这种模式盈利基础在于会员使用服务的频率。
（1）携程网的会员模式。
携程网其实就是会员模式，它不计成本地发行会员卡就是为了获得足够的使用会员，然后赚取旅游中介的费用。这种模式对于它有四种显而易见的益处：
①它面对的主要都是中高端的商务会员，这些会员不仅有较强的消费能力，而且具有使用该业务的需求，使用频率非常高。对于携程网来说，单个会员的使用频率对它的利润贡献更重要。而扩大会员量只是为了能够从商户那里得到更低的折扣。所以携程网发卡的成本完全可以降下来，因为一个会员使用十次就相当于十个会员只使用一次，因此发行十张卡的话，只要有一个人加入了会员就可以保证盈利。所以携程网广泛地发卡只是为了首先从人群中区分出它所需要的目标客户，发卡的成本相当于是广告成本。
②携程会员卡的积分制保证了它的会员卡的重复使用率，所以虽然积分具有一定的成本，但是重复使用会增加更高的利润，也同时降低了单卡的发行成本。
③携程网在发展了数量巨大的会员之后，对于相同模式的市场后进者就是一个强硬的壁垒。除非竞争对手可以提供更低的折扣优惠，更便捷可信的服务，否则无法轻易转移它的会员。这也使它的市场先入优势最终转化为它的核心竞争力。
④当携程网的会员发展到一定规模的时候，它的会员卡将不再是毫无价值，相反它因为能够为会员带来额外的实际的好处而对非会员形成了门槛。也就是它把中介平台做得足够大了以后，它就占据了较为强势的地位，这也是后来携程网不再免费发卡的原因。
（2）携程网的利润来源。
携程网其本质是个中介机构，只不过借助了互联网作为工具，作为中介最大的风险在于中介双方直接交易而绕开了中介机构。
携程网的利润来源主要是四块：
①酒店预订代理费，基本上是从目的地酒店的盈利折扣返还中获取的；
②机票预订代理费，从顾客的订票费中获取的，等于顾客订票费与航空公司出票价格的差价；
③自助游中的酒店、机票预订代理费以及保险代理费，其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式。
④在线广告。
然而，酒店的盈利折扣中用户完全可以和酒店通过携程网取得联系后双方再直接交易，重新分配携程所应得的中介差价而避开携程网。
关于机票预定费，航空公司也在开通自己的网上订票业务，避免损失中介所分得的那一部分利润。基于这些原因，携程网开始利用它所掌握的旅游资源，提供更多具备更高附加值的服务，比如它的自助度假业务就将机票和酒店业务整合在一起获得了更高的利润。
从它的发展方向来看，互联网对它而言只是一个信息和资金的流通平台，更多的利润还是来自于线下。
4.携程网成功战略解读
在传统旅游业，进入门槛低，地域分割严重，每个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高，而且门店的管理维持运营成本高昂。
现在，对携程网的成功进行尝试性战略解读：
（1）“供应链”系统能力是成功的关键。
携程网站就像新浪、搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，通过中间市场（marketplace）把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。
通过携程网这个信息平台，建立了旅游需求方和酒店、旅行社和航空铁路等供给方的双方数据库。一边笼络庞大的会员卡客户群体，一边向酒店和航空公司获取更低的折扣，自己获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。这就是典型的供应链系统集成管理。通过供应链的系统集成能力来实现价值增值。
（2）基于能力要素互补的团队建设。
携程创立之初的1999年，四位创始人依据各自经历大体定下了人事架构。沈南鹏出任CFO。季琦和梁建章相继出任CEO，前者擅长市场和销售，主外；后者是甲骨文中国区咨询总监，擅长IT和架构管理，主内。最后一个加入的范敏，此前是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，则出任执行副总裁，打理具体旅游业务，而后逐步升任CFO以及CEO。
论及性格，季琦有激情，锐意开拓，沈南鹏风风火火，一股老练的投资家做派。而梁建章偏理性，用数字说话，眼光长远；范敏则善于经营，方方面面的关系处理得体。四人特长各异，各掌一端；在公司内部有相当的共识。
（3）良好的公司治理结构。
季琦握有跟梁建章、沈南鹏相差无几的股份。三人所占比例分别是5.2%、6.3%、和7.3%。如果没有摆平股权，最后携程也不会有这么好的发展。有了该公司产权布局，大家股份悬殊无几，这样企业才会不断做大。这就是牛根生所谓的“财聚人散，财散人聚”。
良好的公司治理结构是企业战略实施的保证，否则企业无法产生凝聚力，内部斗争不断，战略会演变成权力斗争的武器或者妥协物。这就是所谓的权力学派战略。
（4）战略交集思想的运用。
对于携程来说，做IT业务已经有了雅虎和网易等，做网络游戏有了盛大，做旅游有中青旅和国旅等公司，如何在这里脱颖而出？他们寻找了战略交集。就是旅游业和IT业的交集。大量的客户需要更好的旅游和旅行服务，包括更低价格、更方便更可靠的订票、酒店和旅游服务。对于传统的旅游“供应商”来说，其分散的供应无法满足客户的需求。只有通过携程网的供应链整合才可以达到供求有效均衡，才可以达到规模经济和合作共赢。
