（1）知识结构。即对于他所承担的事务工作项，要做好必须拥有的知识结构，包括基础知识和专业知识两个方面的内容，都必须与其所承担的事务工作做好的要求相适应。
（2）经验技能。即岗位员工具有做好所承担工作的实际操作能力和实践经历经验，前者强调的是会，说明其具有操作技能，后者强调的是能，说明其会已被实践检验证实过。
（3）心理要求。其内容包括性格特征、行事习惯、思维方式、情感调节能力、情绪控制能力、挫折经受能力、人际关系融合能力等等。它们能否与所承担的工作要求相适应，是做好工作的心理条件，也是其首要的限制条件。
（4）体能要求。即岗位员工的身体状况，能满足做好岗位员工所承担的事务工作在体能上的需求。
在这四种能力要求中，知识结构与学历相关，但不能划等号，学历只能作为一个参考标准，并且取得知识、构筑一定知识结构的途径不只是学校教育一条。但是，学历又或多或少地可与知识要求的层次及专业大体对应，所以可以作为一个参考指标。技能与参加过何种技能培训等等相对应，也与做过什么、做了多长时间相关联。所以技能标准的界定必须与经历经验结合起来说明。年龄、性别、身高、体重与体能要求存在一定的对应关系，但其对应关联程度也会因为个人的差异而有所不同。
但是心理要求，可以说与学历、年龄、性别、身高等等没有多少对应关系。心理要求相对更抽象，也更不容易明确地界定。但它对完整地履行职责却起着至关重要的作用。只要体能允许，履职人有一个积极的心态和必胜的信心，即使他的知识结构或技能并不能满足完整地履行其职责的条件要求，但他仍有可能通过自己的超常努力，并在较短的时间内补充所需要的知识和技能，或者通过获得他人的帮助支持把工作做好。相反，如果心理素质不好，即使他具备做好这些相应工作的知识和技能，可是，也不一定能做好这一工作。可是，这并不是说心理要求无法界定。就一般情况而言，心理素质与他的经历、生活环境，甚至遗传存在一定关联关系。尽管很难用一个指标来限定，但仍然可以通过他所工作生活的经历、环境特征进行大体界定，另外辅之以现场观察，也就可以基本上准确地界定其性质特征。
岗位履职条件界定管理的具体要求，主要有以下四个方面：
（1）必须从上述四个方面的能力分别作出界定，不能遗漏任何一个方面的内容。即使没有特别要求，也要注明没有特别限制，以避免条件要求界定不全而忽视必要的内容。
（2）界定用语必须具体明确，让人能明白怎样才是够条件，以使岗位员工选择人和应聘者都能方便地作出判断。
（3）具体内容必须对应所承担事务工作项的要求界定，不能笼统限定学历、年龄、性别、身高等。
（4）界定的条件要求必须避免带有性别、种族等方面的歧视性内容，否则就有可能招惹不必要的诉讼麻烦。
五、职务权力界定管理的标准要求
职务权力界定是对履职者做好工作的客观条件的限定，其内容是其所必须获得的资源支配、使用权的限定。其具体内容包括人权、财权和事权三大类。相对于岗位员工履职而言，它不是分权的问题，而是对应职责履行的具体条件提供保障。职务权力界定管理则是在保证岗位员工具有做好工作的客观条件保障的同时，保证所授予给岗位员工的权力不失控、不被滥用。所以，职务权力界定管理也就是授权管理，即通过授权提供做好工作的保障条件。
授权也就是授予他人做好工作的资源，以使其对于所需资源的支配、使用权与所承担工作全面吻合。但是，授予他人对企业资源享有支配、使用权却是极具风险的行为。资源支配、使用权授出之后，在制衡上存在任何一点漏洞，也都可能因为滥用而给企业造成损失。把企业有限资源的支配、使用权通过授权转移给他人，如果不能保证资源被授予权力的人的可靠，按照企业发展所需要的方向和方式支配、使用资源，相对于企业而言，就直接是一种损失。但是，如果不授权、不为岗位员工提供履行职责的条件支持，又不可能让他人做好工作，企业也不可能得到应该有和想要有的发展。
正是授权的这一特定性质，使众多的企业在授权上总是举棋不定，不敢授权，不予授权。其结果是下属员工无法履行好职责、做好工作，影响了企业的发展。或者往往迫于这种压力，进行一种不得已而为之的选择。但选择授权的时候，又没有完整的管理规则，导致权力一经授出，面对被授予权力的人滥用权力的问题就无法控制，甚至直接给企业发展带来损失，因而不得不又收回权力。从而使企业在授权问题上一直处于一种放权与收权的摇摆状态之中。一放就乱，一乱就收，一收就死，死了又放……
有的企业在授权问题上不是寻求通过规范化管理来降低授权的风险，而是选择所谓的亲信授权，即仅仅把权力授予自己的亲信。但却不知道无论这种亲信“亲”到什么程度，也都不会使对方变成可以由授权者的大脑自由支配的身体组织器官。任何一个亲信，他们也都有自己独立的利益，因为他们任何一个人也都是按照自我意识和意志的独立存在，即使是自己的儿子也不例外。不可能由这种亲信关系来彻底消除权力的滥用问题，至多仅仅是给授权者一种心理安慰——肥水不流外人田。
在现实管理中，往往总有人把授权与放权二者混同起来，其实二者只是存在一定联系的两个不同的概念。授权是为下属员工做好工作提供外部资源条件的支持和保障，而放权则仅仅是让下属员工享有更多的对企业资源的支配权力，往往并没有权力运用的目的、目标限定。对授权进行规范化管理，是谋求通过授权的目的——做好工作来限定授权的内容、范围和额度，使所授予的权力刚好为他做好工作提供外部资源条件的支持。而放权则是向组织的不同层次下放权力。这种下放只有组织层次级别的限制，并没有做好工作这一授权的目的限制，因而使所授予的权力脱离了其职责限制。
对职务权力的界定，则是对岗位员工履行职责所必须授予支配使用权的人、财、物资源的质量和数量及授予方式的界定，它是对保证岗位员工做好工作所必须有的资源投入的一种限定。这些所投入的资源的支配、使用权，也直接是保证岗位职责完整履行的外部条件。这里的权力并不是向他人发号施令，但为之设置的支持和协助岗位也就是使他拥有了对这种起支持和协助作用的岗位员工的指挥、监督权力。其内容包括：
（1）何种机构或岗位对他的工作提供支持和协助？
（2）所提供的支持、协助的具体内容和标准是什么？
（3）授权他支配、使用的资源有哪些？其数量、质量如何？
（4）授予支配、使用权的资源的具体使用方式有何限制？
要保证所授予的权力仅仅服务于下属员工履行好职责、做好工作的目的，在授权的管理上，必须满足以下八个方面的基本要求：
（1）必须避免笼统的授权。即要求把权力通过一定形式的细分后授予不同的主体，让不同的权力主体相互制衡，以有效地避免权力的滥用。
（2）必须坚持以岗位授权为主，避免不必要的指令授权。岗位授权是一种稳定地授权，是与特定岗位的职责要求相对应的，并且使之一旦脱离对岗位职责的履行，所授予的权力也就自然而然地失去了效力。而指令授权虽然具有一定的灵活性，但这种授权随意性过大，并且与岗位工作没有联系，很难有效地实现制衡。
（3）必须公开地授权。即对于任何一种形式的权力，都必须公开地授予。一方面让授予权力的主体通过这种公开授予而得到他人的认同，使他这种权力能够得到尊重。同时，公开授权也可以使所得到的权力在运用上受到监督。授予的权力是有边界的，这种边界就是对权力使用的限定。公开授权让更多的人，包括其下属了解其权力使用的边界，也就限制了所授予的权力，使之无法随意滥用。
（4）对权力必须有明确的界定。包括权力的作用范围、作用对象的限制，必须用规范的文件予以描绘、限定，使其任何越权行为都变得困难，并且容易被发现，进而使越权和滥用权力成为不可能。
（5）权力的内容和大小必须与所承担事务工作项的具体要求相对应。只有在对所承担事务工作及所必需的资源进行系统分析、讨论和界定之后，才能确定权力授予的范围和量度。在任何情况下，都不能授予没有责任的权力。
（6）在迫不得已的指令授权中，也要避免越级授权，即越过直接下属，把权力授予下属的下属。越级指令授权往往会导致组织运行的混乱，致使下属的下属拿这种越级指令授予的权力来抵制直接上司主管的约束管理。
（7）对授出权力的使用必须有跟踪和控制。授权者要对被授权承担责任的人的活动方式、活动内容进行定期和不定期地跟踪检查，或者让下属员工定期或不定期地汇报，以核查所授予的权力是否按照授予权力的目的要求在行使。
（8）授权必须有事先的设计和安排。即授予的权力要达到什么目的、授予谁最恰当等，要进行全面地分析后作出明确的界定，不能随意地授予他人以权力。
六、岗位责任界定管理的标准要求
责任和权力的界定是相互联系的两个方面的内容。对责任的界定，是对岗位履职人的行为动机的限定，是使他为了避免其价值满足条件被剥夺而调整自己的意志行为，以付出更多的努力来保证岗位职责的完整履行。其内容要求对以下四个方面的问题具体作出界定：
（1）承担什么样的责任？
（2）承担到什么程度？
（3）以什么方式承担责任？
（4）承担责任的能力要求是什么？
岗位责任界定管理的具体要求，主要有以下四个方面：
（1）对责任的具体内容要作出明确的描述，能用量化指标进行限定的必须有量化指标限定。承担什么样的责任、承担到什么程度、以什么方式承担责任、承担责任的能力限制是什么等内容都必须全面作出说明。
（2）必须对应其所承担事务工作的完成情况及其效果问责；即一方面必须对应其工作过程要求，对岗位员工没有按照过程管控标准行事的行为进行问责；另一方面对应其工作努力的成效，是否达成工作的目标要求的结果进行问责。
（3）问责必须紧紧盯住岗位员工的努力能改变的内容，不能把与岗位员工的努力没有关联的结果责任强加给岗位员工。
（4）对责任的界定要有弹性，即体现一种责任无极化要求。对于特定的事务工作的职责除了界定给一个主要承担人，由他对特定事务工作承担完全的责任之外，还要把这特定事务工作的责任连带地界定给关联岗位，使之相互支持、相互帮助，以保证各个系统模块的事务工作都能完整地达到目标要求。
