工作标准的界定管理，就单位部门工作标准，也就仅仅是把系统分析确定的模块按主辅责关系分配到相应的部门，把主责单位确定为该系统模块的归口牵头部门，把辅责单位确定为该系统模块的配合支持部门。工作内容界定是对岗位工作内容的说明，是直接从系统模块事务工作的流程分析而来，是由流程梳理优化分析所确定的。岗位履职标准的界定，强调的是明确说明每项工作所必须达成的要求。岗位履职条件的界定，必须根据每个岗位所要承担的事务工作的性质特点，确定其履职条件要求，并以这种条件要求为基准，选择任用岗位员工。职务权力界定是对履职者做好工作的客观条件的限定，其内容是其所必须获得的资源支配、使用权的限定。对岗位责任的界定，是对岗位履职人的行为动机的限定，是使他为了避免其价值满足条件被剥夺而调整自己的意志行为，以付出更多的努力来保证岗位职责的完整履行。随后，进一步提出工作内容界定管理、履职标准界定管理、履职条件界定管理、职务权力界定管理、岗位责任界定管理等方面的标准要求，分别加以细化说明。
一、工作标准界定管理的内容分析
有了前面的工作为基础，工作标准的界定也就相当简单了。就单位部门工作标准，它也仅仅是把系统分析确定的模块按主辅责关系分配到相应的单位、部门，把主责单位确定为该系统模块的归口牵头部门，把辅责单位确定为该系统模块的配合支持部门。此处仅举例如下，不再过多地加以分析了。表2-5系统模块职责分配表（单位部门工作标准）
部门名称：综合管理部
系统模块职责归口部门的职责编号名称职责目标职责事项配合支持部门的责任……B4-7劳动关系融合管理达成组织成员意志目标的统一、行为活动的融合，化解和消除公司组织内部彼此之间的矛盾和冲突1拟订关系融合工作计划，并在报批后组织实施2定期向员工通报企业发展的机遇和风险，以达成共识和理解总经理工作部，负责提供所需信息
所有单位部门，负责组织员工参与通报会3对员工进行宣传教育，以使之理解投资人获得投资回报的合理性所有单位部门，负责组织员工参与宣传教育活动4与董事长进行沟通，使之明白企业发展对员工发展的依存关系5检查员工合法权益的落实情况，以保障稳定员工积极性所有单位部门，接受检查6定期清理“三不”行为，并在消除“三不”行为上努力所有单位部门，负责组织员工自我清理“三不”行为7定期分析清理“三公”贯彻情况，消除有违“三公”的行为所有单位部门，负责组织管理人员自我清理与“三公”相矛盾的行为8组织沟通对话会，以化解可能存在的分歧和矛盾财务部，负责活动预算审核
所有单位部门，负责组织员工参与沟通对话会9举办情商自我提升报告会，以改变和提升员工的社会心理素质财务部，负责活动预算审核
所有单位部门，负责组织员工参与报告会10总结经验，评估效果，提出完善的途径措施，并在报批后组织实施………组织协调职责1与本部门所承担的系统模块相关的工作，如果发现有在系统模块的职责事项中没有明确界定的内容，由该部门负责定义后协调组织完成。
2被界定承担的辅助支持责任，必须按照归口部门的要求履行。
下面重点分析岗位工作标准。
我们在此要分析的岗位工作标准与MBA教程中的分析相关，但远不相同。这种不同主要在于MBA教程的分析仅仅立足于对现实岗位工作的描绘，是一种归纳性的分析说明；而我们在此要分析的岗位工作标准界定则是从企业发展四大价值目标达成的角度出发，通过系统分析而得到的岗位设置的系统说明，它是一种演绎分析。在其实施上，它要求有企业领导者的亲自组织，企业全体人员的广泛参与，而不是人力资源部的一项常规性工作。所界定的工作标准也不等同岗位工作责任书，它不只是仅仅说明责任人和责任承担方式。其内容要包括五个方面：
工作内容界定。这是对岗位工作内容的说明，是直接从系统模块事务工作的流程分析而来，是由流程梳理优化分析所确定的。
（1）履职标准界定。这是对工作结果的质、量、时间的限定，它是直接说明其承担的工作做好的标准说明，完整的内容包括做什么、做多少、做到什么程度、什么时间完成、在什么地点交接等五个方面的内容。
（2）履职条件界定。这是对履职者做好工作的主观条件的限定，其内容包括所需知识结构、经验技能、心理素质和体能要求四个方面。
（3）职务权力界定。这是对履职者做好工作的客观条件的限定，其内容是其所必须获得的资源支配、使用权的限定。
（4）岗位责任界定。这是对岗位员工的履职效果责任的限定，其内容是其工作达不到标准所必须承担的责任内容、形式和数量的限定。
二、工作内容界定管理的标准要求
任何一个岗位的工作，就其内容分析，都直接是来自于他所承担的相应系统模块的事务工作的要求。对岗位工作内容的界定，必须对这些事务工作所服务的价值目标的方向进行界定。它不仅要说明要做什么，而且要说明要做的特定工作，与企业发展四大价值目标达成之间的关系，以界定要经过一些什么样的中间环节为企业发展四大价值目标达成作贡献。这是消除为了工作而工作、减少人际矛盾之外的企业组织内耗的重要途径。因此，岗位工作标准一般由流程分析后由流程标准归纳而来，所以岗位工作标准又可称为岗位流程工作标准，它强调通过流程标准界定岗位员工履行职责的过程内容后加上目标结果要求约定。
工作内容界定管理的具体要求，主要有以下四点：
（1）必须明确说明岗位工作所服务的具体价值目标，以及这种具体价值目标与企业发展四大价值目标达成之间的关系。一方面为工作承担人能动性地、创造性地开展工作提供方便，另一方面使工作承担人能获得自我价值实现的满足。
（2）必须完整、逐条地界定岗位工作的具体问题，不能用“等”“类”这种概括性的词语描述。其界定不能遗漏任何一个细小的方面，以便为岗位员工自主安排自己的时间和精力投入，及上司主管检查工作提供依据和方便。
（3）对承担有多项工作的岗位，必须有优先顺序上的界定，即不同工作项的权重系数设置，通过这种权重系数设置以使岗位员工在履行职责上能准确地把握重点。
（4）相对于管理岗位，必须限定其活动内容，保证只有指定的活动，没有自选的活动；相对于作业岗位，必须限定其动作要求，保证只有指定的动作，没有自选的动作。
三、履职标准界定管理的标准要求
界定岗位履职标准，关键是明确说明特定岗位所承担的每项事务工作，要做到什么程度，对做得好与不好的界线进行划分。其目的一方面是使岗位员工自己能对自己工作完成情况能有一个准确的把握和评价，另一方面又为上司主管的考核评价提供一个事先确定的客观依据。
岗位履职标准的界定，强调的是明确说明每项工作所必须达成的要求。这种要求是最基本的要求，达不到这一要求，整个企业组织就会蒙受或多或少、或直接或间接的损失。这也是在正常情况下，符合岗位履职条件要求的人都能通过正常努力达到的绩效水平。但这还只是一般合格意义上的要求，而不是优秀、杰出的标准。岗位员工或者因为有超岗位履职条件的能力，或者在本职工作中付出了更多的努力，完全有可能做得更好、更出色。
岗位履职标准的界定，也是为企业组织内不同岗位之间进行工作衔接、界定接口，所以其标准必须相对于系统模块中的事务工作项明确做什么、做多少、做到什么程度、什么时间完成，以及在什么地点完成交接等五个方面的内容。尤其是对于相互合作配合完成的工作，合作配合的任何一方都必须以这种接口式标准要求来计划安排自己的工作，就像零部件生产厂必须按照总装厂设计确定的型号、质量标准提供配套标准件一样。低于标准要求，就会影响被合作配合岗位的工作质量，甚至导致无法正常进行。而在企业组织内部，几乎所有工作都存在有与其他岗位员工的工作进行协调、提供支持的问题，完全独立承担完成的很少。
履职标准界定管理的具体要求，主要有以下四个方面：
（1）对每项事务工作所要达到的标准都必须具体明确地界定，让岗位员工本人和上司主管、同事能方便准确地进行判断，是否达到了要求。
（2）凡能用量化指标界定的，必须用量化指标界定，以便于岗位员工个人和上司主管对其绩效的评价考核，尤其注意不能用抽象的词语笼统地进行界定。
（3）选用的量化指标必须具有充分的代表性，用它能准确地说明事务工作完成的好坏程度。尤其要避免用仅仅代表事务工作某一方面特征的量化指标来界定，否则会把岗位员工努力的方向诱偏。
（4）所界定的标准只能是正常情况下的职责要求，不能用具有特别能力的人或者付出特别努力才能达到的标准作为其标准要求。付出了努力也难有成就的事，是不会有人去做的。
四、履职条件界定管理的标准要求
要让他人做好工作，有两个最基本的前提：一是能力胜任，二是态度积极。要保证企业组织的正常运行，取得应该有的效益和发展，每个岗位员工都具备把工作做好的能力素质是前提。因此必须根据每个岗位所要承担的事务工作的性质特点，确定其履职条件要求，并以这种条件要求为基准，选择任用岗位员工。
从管理学的角度分析，是否具有努力做好工作的积极态度，这是管理工作本身是否有成效的问题。他人作为被管理者，态度不积极，工作不热情，是管理工作做得不到位，没有激发出他的积极性和热情来。而能力素质不具备才主要是被管理者个人的事。如果履职人不具备应该具备的能力素质，这或者是因为履职条件的界定得不清楚，或者是在用人上存在任人唯亲的问题。但岗位履职条件界定不清所导致的不能合格地履职问题，却是很容易避免的，也是应该避免的问题，而在现实中却又是导致工作做不到位的最关键原因。因此，这也就要求必须高度重视岗位履职条件的界定工作。
图2-11可怜的驴啊！这顿打挨得真冤岗位履职条件的内容，主要包括以下四个方面的能力限制：
