当人们被提拔到一个新的领导岗位时，他们有自信能把握成功。身为业绩方面表现突出的员工，他们所付出的努力得到了认可与回报，值得为此庆祝。当他们和家人约好在豪华酒店聚餐庆祝时，对自己即将上岗的新职位满怀信心。
实际上，初次担任团队主管想要取得成功需要一个重大的转变，就是说他们的工作成果不是通过自己亲自实施取得的，而是通过下属和团队的努力得到的。就算他们也许意识到这种必要的转变，可是从他们的行为表现来看，心理上并没有适应这个过程。典型表现在他们在自己擅长的方面直接介入下属的工作。比如，某位投资银行的团队主管，也许亲自组织某项复杂的交易，而不是放手让下属去做，他喜欢在人们面前展示自己这方面的能力。还有一种情况是，当他们不满下属的工作方法时，喜欢亲自去做，无形中与下属产生了竞争。在这个时候，放弃他们当初赢得主管职务的工作与职责，是件相当困难的事情。
团队主管转型实践案例
新任团队主管在初次转型时会遇到什么困难呢？公司又应该如何帮助他们转型呢？以下两个真实案例展示了一位新任团队领导又是如何面临挑战和努力适应转型过程的，在缺乏领导必备的技能时，又是如何开展工作的。
达利是一家大型制药公司的地区销售团队领导，他也把升职看成是一个机遇，不但能赚更多的钱，也能提高在公司里的影响力。虽然达利很喜欢之前的销售工作，但他还是接受了公司向他提供这个职位的意向，尽管先前的工作有极高的自主性——大部分时间出差在各地，与形形色色的病人、医院管理者打交道，不用长时间坐在公司总部办公室。
作为一个管理八位销售员的销售团队领导，达利将大量的时间花在观察销售员的工作、招聘和培训新人、与其他销售团队主管会议交流、写大量的书面报告（评估、报告等）。失去自主性让他感到难受，大量的书面工作也令他雪上加霜，销售签单带来的心理满足感已经烟消云散。达利在销售团队领导的岗位上苦闷了两年，他的下属也倍感苦闷，原因在于当他们渴望得到建议指导的时候，达利并不能给予他们强而有力的支持。虽然达利指导某些销售在处理客户关系时所有偏颇，但他并不能把问题向下属们解释清楚。最初，他的出发点是帮助下属改正错误，但下属的防卫意识让他感到挫折。最终，达利辞去了销售团队领导职务，前往另一家公司担任销售代表。果然，那里他达到了工作自主性和薪酬的双重理想值。
事实上，达利在管理团队中所遇到的领导水平问题是有防止发生和解决问题的办法。如果他接受了正确的培训，掌握到领导岗位上所必须的沟通技能和其他技能的精髓，他就会明白，作为一名团队领导，员工对他有什么期望，团队领导应该做什么，由此胜任领导工作。尽管达利也许不是天生的管理者，但如果能够得到赶上教练辅导和帮助，还是有胜任团队领导一职的可能。当达利获得很多管理经验之后，人会成熟起来，他的工作理念也会随之变化，领会到沟通和建立人际关系有多么重要。可惜的是，公司缺乏合适的评估机制来确定达利的工作理念到底是什么，对他的工作方式有多大的影响。如果公司能够做出对的评估，达利就可能进入“超级销售员”的发展规划，或者特意为他设定一个培养机制，帮助他成功转型成一名团队领导人物。
珍妮是一个成功转型的典型案例，她作为一家通信公司的程序设计员，在技术工作以及创造性地解决问题时候能带给她极大的满足和成就。因此，在他从事技术工作时，显得异常自信和从容；但面对人际关系时，却不是很自信，容易不知所措。没想到，三年后被提拔为所在研发小组的团队领导。
与达利所在的公司不同，珍妮得到了公司为新任团队领导举办培训的学习机会，因此掌握了必须具备的领导能力，比方说怎样设计和分配工作。她在和人力资源部门的合作中，学会了招聘和面试新员工。尽管这些培训依然有限。当上司下令珍妮的小组开发新系统并施加了压力的时候，她忘记了自己是新任领导人，反而过多的参合到下属的工作中去，甚至要求下属天天就工作进展情况作出报告，经常命令下属听命于自己，而非训练下属找出解决问题的方法。珍妮对认为能将自己的想法灌输给小组成员深信不疑，并且认定如果自己参与到程序编写之中，任何问题的解决都会易如反掌。实际上，珍妮的包办参与打击了小组成员的积极性，抢去了下属得到指导的机会。结果他们不但没有在规定的时间内完成任务，而且开发的系统破绽连连。
珍妮的上司认为她在管理方面遇到了问题，开始为她提供教练辅导，还通过360度评估来帮助她实现领导方式的转型。当听到她过去那些非常熟悉又合作良好的小组成员诉苦自己管得太琐碎、不擅长分配工作时，珍妮感到震惊不已。再加上小组成员的评价显示了自己的管理方式对他们实现自己的目标是种阻碍。得到的反馈使得珍妮以新的视觉来看待这些问题。虽然在理智上她认为管理细致是正确的做法，但在情感上已经有所改变。根据教练的训练，珍妮开始明白怎样委托权利，并要求自己努力做得好。通过教练辅导和测评反馈帮助她改变了工作观念，她最终意识到，就像她喜欢的技术工作一样，如果把自己的技术专长连同领导能力相结合，帮助下属达成任务目标，也能带给自己一样的满足感。珍妮的转型并不是那么容易的，她花了好几个月的时间学习如何有效委托权利，让下属去分担重要的工作。她的上司发现她确实在进步，也给了她一定的时间、建议和鼓励，帮助她实现领导水平的转型。
分析
处在一个大部分都是知识工作者的公司，这种转折更加重要。今天，一名才22岁的网络公司员工，也许明天就能成为一个公司的CEO。他并非需要30年才会做到公司高层，可能只需要5-10年（或者更短的时间）就能做好准备。还有，知识性公司里的首任团队主管对公司的生产（有关成本效率和收入增加方面）产生相当大的影响。假如他们依然跟个人贡献者一样工作，其影响力就会降低很多。所以，一个公司只是在口头上说这一阶段有多重要是绝对不够的，使用切实的行动才是可行的办法。
为了给领导者实现转型成功提供协助，他们必须明白在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，还有怎样实现转变。第一必须明白的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。就爱如个人贡献者的能力不断增强，期望不断增高，采用电子网络和其他方法，员工取得了无法想象的大量信息，他们有巨大的自由空间去革新，对运营结果和服务客户产生影响。可是团队领导奉行的“半军事化”管理观念，员工们就不会使用这种自由。
依赖颐指气使、小心地封闭信息和一意孤行，团队主管们无法调动员工的积极性，制造组织的最高业绩。采用掌控信息来掌控员工的时代已经一无往返了。现在，员工渴望知道过去被认为是少数人才明白的消息，渴望能参与到制订决策的经过中。同时，他们也渴望在工作方法中获得一些自由空间。简单点说，在完成任务的经过里，他们不但需要指引也需要自在。
领导者必须有所清醒的认知，在职业发展方面，现在的很多员工比过去的员工更加实干和清醒。他们看到了很多公司裁员父母和朋友丢了工作，明白真正的工作保障是具有生存的能力，明白自己的职业发展规划。所以，他们期望获得职业发展的机会。
团队领导必须和新的形势与时俱进，当然这不是说说就能做到的，由于他们大多数是出身于业务岗位，善于利用专业技能完成任务，却不清楚怎样了解和满足员工的需求和期待。他们缺少团队领导岗位必须具备的处理人际关系的丰富经验。
团队主管如何实现身份及人际关系的转换
怎样填补人际关系的空白呢？他们第一必须明白初级领导工作的特点，这能帮助他们提升这方面的能力，发挥团队员工的最大潜能。
我们发现，转型可以概括为以下三个要点：
1．规定和安排工作，包括与上司、员工沟通，要求他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作委托权利。
2．采用监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，帮助下级的提高胜任能力，由此高效开展工作。
3．树立与下级、上司和相关部门坦诚交流与相互信任的合作关系。
下面逐个解释这次转型的关键能力是什么以及该怎么做。
规定和安排工作
工作安排和授权一般不是培训的重点，公司会先入为主地认定这是管理者生来就有的技能，或是很容易掌握的技能。公司可能认为分工会自然形成(销售人员懂得地理情况，生产人员熟悉制造流程)，按照这些自然分工布置工作。虽然由于工作的差别看起来容易分配的工作，其实也必须准确判断，特别是当员工觉得工作超量或者与上级缺少联系时。人员消减、工作层级缩短、公司合并甚至其他原因，都会让员工觉得他们有很多的活要干，可没有人告诉他们怎样做好。团队领导如果清楚怎样有效安排工作，就可以减少员工的不适感觉，使他们积极地面对工作挑战。优秀的工作安排不但让员工对他们在的工作有满足感和价值感，还能让他们的专长得以展现，能力得以提高，职业发展前景远大。
可惜的是，很多团队领导由于缺少跟重点人员的有效沟通，结果在工作策划和安排时大失水准。只有依靠有效沟通，团队领导才能更好地熟悉部门的工作要求，合理安排工作，使得人岗适宜，任务能够及时、高效地完成。
对团队领导来说，听从直接上级的意见相当重要，可与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门沟通的重要性也日益月增。比如，销售团队领导假如清楚地明白客户想要什么产品和服务，他的工作就会更有成效，可以由此来安排下级的工作，有效地满足客户的需求。
显然，沟通需要浪费很多时间，许多团队主管习惯将时间花在“做事情”上面，而不愿意浪费时间与人沟通，这将造成由于缺少充分的信息而做出轻率的工作安排。
权利委托对新任团队领导是另一个挑战。团队领导首先必须了解该做哪些工作，谁是最合适去做的人。
但放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务，新任团队主管在心理上难以接受。通常只有当他们意识到权利委托并不代表着放弃时，他们才会选择这一步。团队领导职位要求公司给予相应的培训和指导，协助他们掌控如何有效权利委托、按时检查、工作追踪、解决问题、业绩评估、奖励机制，以及教育辅导他们的下级。
新任团队领导人还必须学会知人善用，选择合适的人做合适的事。看起来似乎很容易，可他们很快就会发现，找到能够做事的人容易，价值观、习惯与公司符合其实很困难。大多数人离职或者被解雇，主要是因为他们与公司的价值观、习惯和领导风格不适合，只有少数人是由于缺少工作必须的特定才能。团队领导们假如能机敏地认识到，同时选用那些与公司风格和价值观相符合的员工，就可以极大地改进他们工作的有效性。
提高下属的胜任能力
领导水平在初级管理层级出现问题的确切警铃是员工感受到相当大的压力。当员工感觉到惊慌失措、怨念上级未给予应当的协助时，这表明团队领导缺少这个岗位必须的关键技能。以下是一些明显的表征：
1．把下级提出的问题看成是麻烦。
2．补救下级的工作失误，而非教导他们怎样正确去做。
3．不愿与下级分享成果，对他们的问题和失败避而不谈。
要协助员工就要留意他们，看他们在做什么，怎样做的，这需要投入大把的时间与精力。团队领导既需要按时与员工沟通，也需要密切留意工作流程的实践情况。他们要询问是什么问题影响了工作的发挥，什么因素促进了工作完成。监督是一个主动而不是被动的工作，只靠笔记录是远远不够的，当结果与期望达成一致时，就应当给予员工相应的鼓励，举例来说，在员工肩头轻轻拍拍表达肯定，同时给予肯定的反应意见；当结果不如人意时，应通过监督取得的信息进行计划调节、方法调节、加强培训，以及要求使用更多资源支撑等措施，让工作返回到对的发展轨道。
