1．这个会议有什么目标？哪些人员应该列明在邀请名单上？成员需要处理什么问题？分析和解决问题的经过中需要与哪些成员产生关联？要开展最终决策又需要哪些成员的参加？
2．打算使用什么决策方法？要记得，假如是解决问题型会议，通常需要使用共识式决策方法，毕竟需要所有与会人员的参加。当然还需要思考，在开展最终决策的过程中，你是否需要所有团队成员的参与？
3．如何安排这次会议？是你主持，还是请求其余员工共同主持？你是否需要别的员工来替代你主持会议呢？
与信息共享型会议比较，解决问题型会议常常不能完全发挥作用。因为这种会议容易把注意力放在过去的事情上，却疏忽了“事情究竟该怎样处理”。
可是，解决问题型会议不管从风格还是从内容上来讲都和信息共享型会议差别很大。在信息共享型会议里，作为团队的领导者，你对整个团队有全部的领导权，你需要表达一些消息，他们需要倾听和理解。尽管面对的问题不同，参会人员在会议上一样会进行很多讨论，可是由于会议的目地是分享信息，因此所有成员都会认定你对话题讨论和全部团队拥有实际的控制力。只要你做出决策，他们经常会服从。
可对于解决问题型会议，你的功能更偏向于一个推动者——等于说，你在推动一些行为的产生。能够成功的安排解决问题型会议，重点在于管理者安排会议的形式如何，与这个管理者自身的领导者地位一点关系也没有。
在确实讨论怎样组织这种会议之前，人们应该认真研究有关“推进”这词的含义，这件事必须进行，因为你对这个词的看法也许会影响你安排会议的形式。
“推进”一般代表着：
1．让事情变得容易；
2．让事情变得可操作；
3．让全部过程顺利；
4．提供支持、帮助或援助
所以，作为一名领导者，你应当在推进某项活动时下决策，到底该使用什么方法来发挥你自身的领导作用。你能够决定由你来促进全部会议进程。也能把这项任务转交给别人办理。也许有些时候，让别人在会议开展的某个环节发挥领导作用，而你在会议的其他环节发挥领导作用是更为合适的办法。你应当怎样决策？
如何管理会议流程
1．在开会前让与会人员完成准备工作——在正式开会之前，让大家进入会议状态。
让每个团队成员都在开会之前对会议主题进行思考发想。这样做不但可以让每个团队成员都深入明了会议主题，甚至还有助于让所有成员在会议上提出最好的想法和见解。
让每个团队成员都提前几天开始入手准备。能够向大家提出一个与会议密切相关的问题，接着让他们填写自己的答案，带上他们的笔记记录会议。
关于会议准备工作的问题应当假定问题已经获得解决——换句话说，要把情境设定在未来。有人在下面举例了一些有关指导准备工作的问题，面对的是3种不同类型的解决问题型会议。在这些问题的基础上进行改进，让它们能够契合你的会议要求。
面对解决内容型和流程型问题的会议，到底该怎样准备问题呢？
比如，假定一个电话服务部门需要征询同事的意见，看看怎样才能提高部门的服务水平，管理者应当提出这样的问题：“假如在过去的一年当中成绩突出，还从顾客那里得到了相当积极的反应，说明你们提供的服务在一年中一直处在先进水平。
（1）你们实际进行了哪些工作才获得了今天的成绩？
（2）你们面对着哪些问题和挑战？
（3）你们怎样解决这些问题，怎样面对这些挑战？”
面对安排团队计划的会议，应当怎样准备问题？
面对那些需要在会议上安排团队计划的情况，人们可以使用相似的形式来准备问题。比如：“3年前，大家一起给团队安排了一个战略策划。尽管大家在实际的运行过程中需要不断做出改变，但是总体而言，整个策划的效果还是相当理想的。当时，大家确定了团队的优势和劣势，还有未来3年面对的机会。另外，大家还确定了在通往成功的道路上遇到威胁一些可能的威胁。”
（1）你们利用了哪些优点，让方案在过去3年中实施成功？
（2）你们发现了哪些缺点，又是怎样弥补这些错漏的？
（3）你们发现自己的团队面临着什么机会？又是怎样最大限度地利用这些机会的？
（4）你们在通往成功的道路上，遇到了什么威胁？你们当时使用了哪些策划成功地面对这些威胁？
（5）在过去的一年中，你们怎样确定应该进行哪些改变由此保证计划的成功实施？你们又是怎样进行这些改变的？”
有关培养团队成员工作能力的会议，又应当怎样准备问题呢？
有关培养团队成员工作能力为目地的会议，你能够把下面列举的问题进行修订，来满足自己的特别需要(注意，这个会议召开的时间是8月)：“假如现在已经到了11月。你们在8月的时候召开了一次有关人员培训和自我发展的会议，打算通过这次会议让每个团队成员都能更好地操作新的系统。当时，会议由门德斯主持，他是他们企业内部的专家。
（1）你们每个人为会议的成功做出了什么贡献？
（2）你是怎样帮助彼得成功组织会议的？
（3）你们最后是怎样在衡量成功的标准上统一意见的？
没错，这种立足于培训团队成员工作能力的会议通常需要专业人士投放很多精力，由于在那些你希望自己的团队成员有所发展的方面，他们已经在这些方面相当有竞争力了。你觉得自己的团队成员进步的空间越大，全部会议的指导意义越需要确定。可是，假如提前跟参会人员提问以上准备问题，会为促进全部会议进行的发展打下扎实的基础。
2．明确会议的流程
假如你第一次组织解决问题型会议，聚集了全部的团队成员。你被提拔为管理者但是从来没有安排过这种会议。团队成员对你不够认识，并且之前也从来没有参与过这样的会议。在这种情况下，你就需要和团队成员开展讨论，由此明确会议推进者需要发挥的作用。在初次会议中，会议推进者很自然的需要由你来从事。但在之后会议中，你也许会让某个团队成员，或某几个团队成员来负责促进会议进程的任务。这样，第一次有关会议基本程序的讨论就相当重要。比如，你能够在会议刚开始的时候，就向团队成员提出以下的问题：
（1）回想一下你参加过的会议和培训，思考那些让你觉得获益良多的会议和培训。
A．会议的推进者或培训者做了什么事情？
B．参与人员做了怎么事情？
（2）让团队成员尽快填写他们的答案，然后从中选择出你认为对全部会议最为重要的因素，可以从两个因素出发：
A．从推进者的角度出发；
B．从参加人员的角度出发。
把每个人的观点都列入参考方位，接着列出两份名单(最好采用活页纸，因为在以后的会议中也能够用到)。确保在整个会议进程中一直坚持你作为推进者建造的基本流程。一旦其他成员开始出现偏题的可能，就应当立刻用活页纸提醒他们，提示他们之前确定的那些基本程序。
将这份基本程序予以保留，方便在以后的会议中再次使用。开展每次会议时，你都要和团队成员确定一下，看看是不是所有人都同意这个基本程序，还是有些人想要对基本程序进行一些改变。
慢慢的，你就会发现基本程序的有多么重要。比如，在会议刚开始的时候就开展有关基本程序的讨论，这就寓意着在开始进入会议主题之前，就已经让整个团队参与到决策制定的过程中来。事实上，这个举动本身也涉及了流程管理，流程管理是有效组织会议的先决因素。
3．在会议开初就让与会人员参加到讨论中来
开场白要简洁明了，避免长篇累牍。简短的开场白之后，就果断进入有关基本程序的讨论中。必须要保证所有团队成员在会议初期就有参加讨论的机会。你也许会发现，那些外向型员工会立即参加进来，因此，要尽快让那些内向型的员工也加入到讨论之中，这一点是相当重要的。如果想要达到这点，有一个办法就是向那些寡言少语的员工进行提问。比如，你能对一个人说：“西斯先生，有关准备问题你如何回答？你能否和大家诠释一下你的定论是什么？”
有关调动团队成员参与热情的3个方法如下：
（1）为了让团队成员最大可能地参加进来，能够让团队成员以小组为单位展开讨论，然后在整个团队范围内进行讨论或反应。假如团队的规模太大，这个方法的优点就会脱颖而出，因为这样做可以让每个团队成员在会议最初就能参加到活动中。比如，你能将整个团队划分成几个小组，再让每个小组开展有关准备问题的答案。让他们在5分钟之内列出3点内容，再向整个团队开展汇报。
（2）在会议进行时，应当征询所有团队成员的意见，再把它们全部列在白板上或活页本上。请注意，将所有团队成员的意见依次罗列出来是相当重要的。首先，每个人都能对别人的观点一清二楚；再次，这样做有助于吸引团队成员的兴趣，让所有成员专心一致，同时还能防止会议偏题。
（3）并非每个人都能够表现自己，并非每个人都能侃侃而谈，把他的观点诠释得明明白白。开展准备工作对那些表达能力相对薄弱的人有所帮助——能够邀请全部的团队成员一起分享他们事先准备的答案，因此对整个会议回馈他们的力量。然后，你就能够给帮助那些不善于表达自身的成员予以援手，采用提问的方式让他们面对某个方面细致地说明他们的观点。
4．采用提问的方式让群众开展积极的讨论
你应当先把这些问题准备好。通常情况下，建议大家准备能够在会议上提出的15个问题。为何是15个而不是14个或是13个？没有什么研究结果能够证明这个数字，也没有什么科学道理可讲。可是按照多年的经验，你在会议上不但要问出优秀的问题，同时还要防止被有些参会成员问得无话可说。必须记得，你才是会议进程的促进者，所以团队成员也许会提出很多问题，在会议的全部过程中，群众的讨论会非常热烈。
除了你准备的问题之外，还有相当程式化的问题和话语，你一定要熟练。这些问题或话语不但能够帮助与会人员更加投入地参与到整个讨论过程中来，同时还能够让讨论的消息更加真实。
5．常常对会议的进程有所总结
防止在会议的进行过程中偏题是相当重要的。这可以充分表现会议组织者优秀的流程掌控能力。
在会议进行中，把大家统一定论的观点依次写在活页本上，再把这些观点张贴整理，让所有与会成员都能够看见。这样，就可以让大家明白会议重点在什么地方，同样也能够总结会议内容。作为会议的推进者，你也能通过这个举动而取得一些益处，因为你可以经常地回溯这些观点，提示大家到底谈到了什么内容，同时强调大家已经统一定论的重要观点。
6．鼓励团队成员负责最终决策
假如所有与会人员都全部通过了一个意义深远并切实可行的方案：
（1）必须要确定这个方案以总结的方式依次列明在活页纸上；
（2）在每张活页纸上再增加两个竖行，一个竖行明确行动实施的具体时间，另外一个竖行明确行动实施的负责人员；在实施决策的过程中，最好让所有的团队成员都参加进来，这点是无需置疑的；
（3）在第一竖行，就是时间这行，让团队成员为每个目标的完成时间确定一个具体时间；假如全部团队成员都就时间达成统一，再让你的团队成员毛遂自荐地承担职责，确保决策中的条例都会得到实施，最后，把这些成员的名字填到“人员”这个竖行；
（4）在完成这个工作后，人们实际上就能够通过会议找到了处理某个问题的具体行动细则；应该把这个行动细则整理规划，形成书面文件，最后在会议结束后立即分发给所有团队成员。
必须注意：一定要防止避免“上级分配”问题，所有管理书籍几乎都在支持由团队的领导者给团队其他成员分配任务，但解决问题型会议能够让其他团队成员也有“感受领导者职位”的机会。团队成员能够使用这个机会，把你的名字写进“人员”一栏，让你负责一个事项的具体操作。
身为团队的领导者，假如你在组织问题解决型会议的过程里，发现你的名字在“人员”这一栏的前三条中出现了3次，你就能够这样说：“好，我可以负责这3件事，但是其他的，不在负责范围之列。假如其他方面还需要负责，那就自己去做这3件事。”
