需要注意的是，企业领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾，是足显领导管理水平的。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会导致"白热化"。到此程度，领导也就很棘手。以下是妥善处理矛盾的几个方法。
(1)冷处理
当两名下属出现摩擦，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。不妨也来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先"一跳三尺"，处理起来会显然不太合适，效果也不好。
当双方因公事而发生"龃龊"时，"官司"打到你的眼前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时问话，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷人这场"战争"，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节问题，也委实难以证明谁是谁非。不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别约见。单独约见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。
事情往往是"公说公有理，婆说婆有理"，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。但是非还是要由你断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在甲方这边，显然甲方觉得有了支持气焰大涨，而乙方则会觉得你偏袒甲方。你不妨这么说："事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了。关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。"相信经过几天的冷静，双方都有所收敛。你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。
(2)模糊处理
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的领导，切忌不要有嫡系观念。即使你不如此，也很容易出现新旧两派之争。这种矛盾较之两个人之间的矛盾，影响更大，危害也更大。因为双方势力都很强，都有自己的固定成员，双方容易形成对峙状态，使公司利益受损。
作为领导的你处在这种关系中要善于迎合双方心理，做到不维护任何一方，更不能有嫡系观念。要在公司成立的第一天就讲明："现在我们是一家人，愿双方通力合作，为新公司的发展做贡献。"要时刻注意加强他们的公司意识，作为新公司的一个成员，而不是先前公司的职员。
如果双方出现了矛盾，则定要圆满解决。可分别向两方了解情况，采取"非官方"的态度，跟双方"谈心"，此时决不能像处理两个人的矛盾那样过于正式。交谈中旁敲侧击地了解双方的矛盾所在，要善于听别人发牢骚，找出双方争议的关键所在，然后才进一步实行改善行动。不妨把过失揽到自己身上："这些问题都怪我事先没考虑清楚，以致于造成今天的局面，今后一定注意。另外希望双方破除"门户之见"，以后互相体谅，为公司大业共同献计献策。"这样说一些无关大局的话，把错揽在自己身上，双方也就没有什么怨言了，此乃模糊处理。
(3)回避矛盾
不过有时公平的确很难做到，有人说世间没有绝对公平，说来也对，人们不可能不受主观的影响。当你实在不能端平，或不可能端平时，我们不妨退一步。也许"退一步海阔天空"。
法律上有一种制度叫做"回避"。指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经人申请退出这种案件的审理、调查工作。我们不妨借用一下，实在不行了，就回避。回避不意味着退缩，它本身就是一种公平。从某种意义上说，你回避了更能显示你的公平。
谁是谁非，你不去过问，而由别人处理。这并不是要领导者们学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。如果你的一位非常得力的下属与你有近亲关系的下属发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。这样做对公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对单位当然有好处，同时也树立了自己的威信，从而赢得了下属信任；于私则有利于你们的微妙关系。此可谓一石双鸟，何乐而不为呢?
9、发号施令，说一不二
如何使领导者发出的指令得到最有效的施行，这对几乎所有的领导人物都是一个至关紧要的问题，它直接关系到权力的影响度，威信的分量。因此发号施令要遵循如下规则。
1．谨言慎行
圣人举步，众目睽睽。地位和知名度很高的人，他们的一举一动必有相当多的人注目而视。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名副金口玉言之实。
一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，只为防口。人之口舌软而无视，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都引起众人注意，当年美国总统布什访日，于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此，领导人物时时修正自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时引起群体舆论的攻击，因而遭受困扰。因为，地位愈高的人，他们在外的名声愈是属于整个社会。
遵循尊重别人、戒言慎行的原则，一片赞誉定然是伴随着你的。反之，则说不定。伟人们越是声望高时，越是应该谦虚地审度自己的言行。否则，声望也有可能走向反面，正所谓不积小善，无以成名；不积大恶，不会有灾；小恶多积，恶掩善言。
2．内圈外圈
每一个人都是可信的，每一个人又都不是可信的。不论人多人少，必定有内圈外圈。要正确使用内圈的人。首先应该不断地扩充巩固内圈；有外圈才能巩固内圈。
内圈的形成，还必须配有一种定势。群体定势形成后，反对派不会轻易拉出你内圈的人，外圈又会向内圈靠拢。
命令制造者是自己，发布者应该是别人，这样可避免矛盾焦点集中到自己身上，要避开矛盾焦点，不管面对内圈还是外圈，在有些事情上面，应对内外围一视同仁。
3．说一不二
王命不能轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。如果一旦改变了，再去执行当然不好办。君子一言，驷马难追，王者发令，重于泰山。说到做到，是树立权威的妙法，所谓信义，不过如此。
如果想收回成命，那也好办，就是你吃不准的命令要像上面一条说的那样，最初以别人的名义或通过别人发布出来。
如果需要修正自己的号令，你应该寻找几个说得出去的借口，提早制造一个舆论环境，让人觉得不是你要修改，而是为了大家的利益才不得已而为之。但是这样的手段不可能再三运用。
10、承诺重于泰山
有不少的经理们所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不遵守他们的诺言，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后；又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的结局。
诺言如同鸦片，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底能够拿到1000元的分红。这是怎样的一则消息啊。情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性，想像力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
但是兴奋过后，却有很多的问题，人们已经将你的许诺化为精神的支柱投入到生产之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢?而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个振荡人心的事件，最好是员工们就此得了记忆丧失症。
难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但随着谣言的不断"升级"，人们不久就会明白了这是怎么一回事，但你的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领，而一旦你的员工有了这样的心态，那你在企业中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的企业环境之中。
你的命令不是圣旨，但你要把你的承诺当成金口玉言，对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后的明天让他们更失望。
当然，这里要强调的还是你许下的诺言并勇于承兑诺言的守信作风，想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺会让你的员工感觉到将要收获的一个沉甸甸的未来，诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报酬的大手，而是一只只热情、助你成功的有力臂膀。
