目前，GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。
管理控制手段
韦尔奇将管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE的改革中，韦尔奇同时也充分发挥了三大控制手段——警察、媒体与学校——的作用：GE的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道他们的重要性，韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。
数一数二的市场原则
按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。GE表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一、在行业内数一数二；第二、具有远高于一般水准的投资报酬率；第三、具有明显的竞争优势；第四、能充分利用GE特定的杠杆优势。
精简、速度和自信原则
“成功属于精简敏捷的组织”。GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视。
无界限行为无边界企业
GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成，甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，文化也已经改变了。
全面实施六个西格玛质量标准
在20世纪80年代，GE通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，六个西格玛又规定了GE员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为“六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。
经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
管理智慧
自信
傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受，不论它来源于何处，自信的人敢于面对别人观点的挑战。
创意
在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意能使公司发生巨大的变化，并能建立一个个新的公司。另一方面，短期的策略步骤也是非常需要的，它能为一个职能或公司注入新的活力和能量。
诚信
做人要以诚信为本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正确，但只要每个人都明白要做诚信的事就行了，这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。
责任
作为一名CEO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会。
沟通
扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花1/3的时间。我不清楚作为CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我明白，每天都要努力，要尽量不在办公室办公。
激情
如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情。激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。
调查
我几乎使用了所有的方法来获得员工们的反馈。在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式，帮助我们把工作的重点放到正确创意上。知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
干预
CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做事。每当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理；每当我知道自己起不到什么作用时，就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的，但你可以选择和挑选机会。
评价
作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。我随时都要做出评价。我每年都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中，我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价，年年如此。
舍弃
不要去办一个食堂，应该让一个食品公司去做；也不要开一个打印车间，而应该让一家打印公司去做。应该明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里。定义中的后院永远都不应该是最吸引自己的地方，而应将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说正是最有吸引力的地方。
杰克·韦尔奇的管理精粹
“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”
一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
“成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。”
任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。
在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
通用电气的企业文化
坚持诚信
注重业绩
渴望变革
通用电气的口号：要让我们生产微型汽车的普通工人买得起微型汽车
