“人才难求，人才更难留”，这是大多数企业领导人的共同心声。人才争夺的非理性化、人才忠诚度的降低以及流失率的居高不下，关键在于管理理念的落后以及管理措施的滞后。在知识经济时代，人才的重要性日益突出，“资本雇佣劳动”的时代即将结束，人力资本统率物质资本的时代已经开始。这必然要求我们的管理者能够把握发展的脉络，“与时俱进”，以“以人为本”的人本管理替代落后的“以物为本”的管理。
人本化管理是在20世纪60年代提出的，到了20世纪80年代已受到国内外企业的普遍重视。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’，就是一切秘诀最根本的出发点。”被人们誉为“经营之神”的松下幸之助也曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次宣称“要造松下产品先造松下人”。美国的亚科卡以自己在美国福特和克莱斯勒两大公司长期工作的经验认为，管理的关键在于人，在于那些富于激情和敬业精神的管理人才。我国企业常有这种说法：“企业的根，职工的本；企业的魂，职工的心”，一直强调激励职工的积极性和创造性是增强企业活力的力量源泉。这说明优秀的企业，首先是优秀人才的集合体。所有这些，在21世纪的企业管理活动中，都会获得进一步的发展，成为优化管理的重要方向。
1.以人为本的管理
“以人为本”的管理，是指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：①以人为本的管理主要体现在企业管理过程中以人为出发点和中心；②以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开；③以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。
以人为本的管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力是指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。
2.以人为本的管理的主要内容
以人为本的管理的基本思想是人是管理中最基本的要素。人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使员工实现自己的目标，并且在此过程中，企业可以进一步了解员工，使企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。
以人为本的管理的基本原则有：①重视人的需要；②激励员工为主；③培养员工；④组织设计以人为中心。
以人为本的管理的主要方法：
①目标管理。目标管理是以泰勒的“科学管理”理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它通过员工参与企业目标的制定，明确自己的工作目标，进行自我控制，并努力完成工作目标。以人为本思想指导下的目标管理，强调个人与企业的全面发展，体现员工的参与管理，实行员工的自我管理，充分授权，注重成效。
②企业文化建设。它有利于在企业中形成和谐进取、团结协作的环境，使员工可以发挥自己的潜力，实现自我价值，同时促进企业的不断发展。
③工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。它们是指让员工在不同的岗位上工作或使员工承担更多的责任、在工作中增加有更高挑战性和成就感的任务。通过这些给员工提供更多的发展机会。
④沟通和敏感性训练。沟通是指人与人的交流，有助于培养员工的集体意识、参与意识、团队意识和责任感，敏感性训练是促进不同背景的人相互理解的一种管理方法。
⑤思想教育工作。它是一种以一定的价值观和道德规范来影响企业员工思想意识及其行为的管理方法。通过思想教育工作来提高人的思想素质和自我管理能力，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。
⑥权变领导。它是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人，根据员工的个性差异以及相应环境来实行因人制宜的领导，以克服工作任务或职权的不利影响，取得好的领导效果。
3.人本管理的内涵
“以人为本”具体表现为企业管理以人为本的福利政策、利润分享、参与管理、自主管理、职工持股、企业文化等。
“以人为本”的企业管理是强调企业的价值文化观念，创造出团队组织形式，提倡内部的合作与竞争，沟通信息，容忍失败，鼓励创造等新型的管理方法，尽管这种管理方法可能带来界限不清、协调不足甚至某种程度的内部混乱，但是，值得肯定的是，这些活动的结果必将给企业带来持续不断的活力和创造力，而这些正是现代企业发展所必需的。在现今知识经济的大潮中，企业的生产组织方法更要以人为核心，强调人的主动积极参与。人本管理需要和谐的劳资关系。
实行“以人为本”的企业管理，必须解决的重要问题是企业要建立起一种合作式的劳资关系。整合企业的劳方、资方关系，其目的是消除劳资双方的对立情绪，加强人力资源的利用，在企业内部造就和谐、依赖、支持和合作的气氛。整合企业劳资关系的关键是资本与职工利益的调整，首当其冲的问题是企业与职工的雇佣关系。美国新联合汽车制造公司（缩写为NUMMI）是美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的合资企业。该公司对职工的承诺是：“除非因严峻的经济状况危及企业长期生存能力而被迫为之，企业将永不解雇员工。”公司表示，要在不得已解雇职工之前，首先采取非常严厉的措施，如削减经理和管理人员工资，以尽力控制局面。美国新联合汽车制造公司的“永不解雇政策”大大强化了公司的团队精神，消除了工人对失去工作的恐惧，整合了职工与公司之间的利益关系，取得了较好效果。
人本管理的关键是职工的全员参与。职工参与管理就是实行企业生产服务过程的群众路线，允许职工对企业管理和决策提出批评建议，给予职工适当的、与工作相称的决策权，允许失败和探索，而不搞那些脱离群众的、神秘的、专家化的决策和管理。职工参与管理的实施，是一个实践和摸索的过程，不可能单凭热情一蹴而就，大体可分解成3个阶段实施：职工参与管理的第一个阶段，是控制型参与管理，它的特点是等级和科层组织仍然发挥作用，但管理的一部分权限和任务被赋予工人，初步调动职工的参与热情，由职工提出问题和建议，部分参与解决问题的过程和新方案的设计，但最终方案的确定和实施，是在工程师和管理人员的控制下进行的；职工参与管理的第二个阶段，是授权型参与管理，更多的管理权限和任务被赋予工人，职工也有较高的参与热情，职工的文化教育水平较高，这是实行参与管理和职工培训的结果，在这一阶段，要使工人不仅能够提出建议，而且能制定出具体的实施方案，要以职工为主导完成新方案的设计和实施，使职工的自我管理能力得到强化；职工参与管理的第三个阶段，是参与管理的制度和组织创新阶段，在这一阶段，许多参与管理的成功经验经过多次实践验证，被证实是可靠的，从而可以成为制度，一些职工参与管理的组织也就随之而生了，劳资关系更为协调并得到巩固。
4.人本管理：稳定人才的“定海神针”
①有竞争力的薪水、奖金、福利，一个都不能少。根据马斯洛的需求层次理论，生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽敞的生活。这种生活方式的基础是经济收入，所以人们要求从工作中得到应得的稳定回报是理所当然的。全球咨询公司沃森·怀亚特通过调查指出：在国外学习新技能的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要；薪金的多少对于使员工全身心地投入工作和激发他们的积极性来说“至关重要”。顶尖人才如此，其他各类人才概莫能外。《财富》评价百家善待员工的公司，选出让员工心仪的10家公司，研究其留住员工的绝招，主要是善待员工，满足了他们的福利要求。小霸王公司接受不了它的技术人才段永平先生提出的参与企业收入分配的正当要求，随意让其离开公司，导致公司的衰落，这是一个惨痛的教训。当然，对人才的工资、奖金和福利，不一定要付出最高的，但要根据效率优先、兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分、公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励员工积极性的薪资报酬制度。如果进一步采用优先购买股权、参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”就更理想了。
②以发展前景吸引人才。以事业的不断发展和广阔的发展前景吸引人才，营造人才的用武之地。按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会的承认。现代人的突出特点是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业，获得成功。即使不能自我创业的人才在企业谋个职位，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以发挥个人的才能，实现自我价值。
根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃森·怀亚特的一份调查报告说：尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。提供机会造就一批百万、千万和亿万富翁，应是微软公司成功的经验之一。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会，公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”雇员改为“留住、培养和得到”他们，把重点放在赋予发展机会、稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。
③以良好的工作环境粘住人才。员工都希望在一个好的环境里工作，这有利于自己的身心健康。“工作环境”是指“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以一些以“以人为本”作为理念的公司，如惠普公司，就倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上、下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“Working Style”课，帮助员工了解各种类型的人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。
④提供培训机会。经营即教育，在以人为本的知识经济时代，高度重视人力资源投资与开发已不仅仅是一种时尚。所谓“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不误砍柴工”，说明了教育与培训的重要性。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。……不论内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力及勤学好思的人。学习过程正式开始于受雇之日。健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的关键要素。”我们相信在人才开发上，适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及实现过程协调一致、融为一体，人才的流失现象将大大减少。
基于对培育人的重要性的信念，我国海信集团总裁周厚健坚持实践“生产人优先”理论，认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品”。这种理论引导海信公司走出低谷，实现了企业的复兴。国内许多企业舍不得对教育和培训投资，把人力资源开发当作成本而不是资产看待，患了短视症，甚至有的担心为别人做嫁衣，完全是多余的。早年台化公司的王永庆被台中明道中学创办人汪广平的“员工白天工作，晚上念书，对稳定员工、减少企业的跳槽现象必有帮助”所说服，让明道中学在台化公司招生，不但有效地稳定了人员，还促进了台化公司的发展，达到了学校和企业的互惠。
⑤切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果雇员正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的几率，并且这个成功还会反映在其薪酬的增长上。
例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导雇员取得更好的业绩，从而提高全体人员的安全感。Bayer公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略，并对员工的关心作出回应。即使管理方在面对他们自己也不知道答案的某些问题时，他们也会直言相告：“我不知道，但我会尽力去发现并告诉你。”现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告，并与员工共享这些信息。这种沟通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。
⑥培养亲和的文化氛围。好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。出色的女企业家纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着全世界最大的私有企业，其公司被视为样板企业。例如，员工有为期一周的休假，公司对好的建议、出色的工作给予奖励，还开办了一个内部幼儿园。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业不只是追求利润，而且也关心自己的员工和保护环境。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，它是企业能否留住人才的关键。如果公司没有一种属于自己的文化氛围，没有营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。
企业文化建设和管理实质是贯彻“民为邦本”的人本思想；良好的人际关系和亲和的文化氛围仅仅是企业文化重要内涵的体现，而始终爱护人，尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。
总之，迎接经济全球化的机遇和挑战，说到底是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就拥有了财富，拥有了无与伦比的竞争力。经济全球化时代呼唤着多类型、多层次、多规格的高素质人才。在人类历史上从来没有哪个时代像今天这样急切呼唤人才，也从来没有哪个时代像今天这样激烈争夺人才。培育、造就人才，同时还要用好、保住人才，并能吸引、争取人才。
留人三招
招聘难，留人更难。听任大量人才流失，为招聘新员工而疲于奔命，不如在稳住人才、留住人才上多想招数。
靠激励制度留人
慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。慧聪的发展靠管理的进步，靠激励制度留住了大量人才。慧聪创业之初，就规定老板占50%的股份，合伙人占20%的股份，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人都不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？
靠“职业适应”留人
就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众家企业抢手的香饽饽。国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3～8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦员工想离开公司，可以先在公司内部寻找发展机会，寻找适合自己的工作。
美孚石油公司注意发挥不同层次雇员的能力，提前给他们晋升机会，安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。同时为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人。
靠“特殊任务”留人
美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施雇员结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反映管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工度过跳槽的危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，就让其担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言，这是因为雇员在一项引人注目的工作中突然离去会感到内疚，同时这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到雇员的晋升机会。
华嘉经纬公司的人才管理
在知识经济时代，人才管理问题是关系到企业生死存亡的问题。华嘉经纬公司作为一个企业管理软件开发厂商，强调人在管理中的重要性，给每一位员工最大的发展空间，使每一位员工都能够施展自己的才华。
注重和发展企业文化
公司在创业之初就注重和发展企业文化，公司员工经常参与“华嘉经纬的发展靠谁去推进？华嘉经纬的利润由谁创造？华嘉经纬的信誉由谁维护”这样的讨论，讨论的答案是华嘉经纬人。每一位员工经过这样的讨论都接纳了这样一种思维——我们是华嘉经纬公司的主人，公司的发展和进步就是个人的发展和进步。
同样的方式让“认真、进步”的文化理念植根在员工心中，每一位员工每天都要反思公司和自己是否认真地对待了每一件事，公司和自己是否比以前有了进步。成功导入的VI系统，更使员工将公司文化上升到理性的层次。
强调团队精神
华嘉经纬公司的员工从进入公司时起，就要接受公司对团队精神的教育。强调团队精神是公司文化的一部分，公司在尊重每一个员工的个性和特长并提供发展空间的同时，更强调与同事的合作和公司整体的团队精神。例如，在工作中出现了一个问题，常常会有一群员工参加讨论，寻找解决方案；在进行比较困难的技术攻关时，常常是跨部门的多位员工携手奋斗；每一位刚来的新员工都体会到了飞速成长的感觉，因为身边的同事总将他想问的问题提前告诉了他。
对所有参与管理的干部，公司执行总裁CEO邓生明都向他们灌输“服务”的管理理念，强调对员工的管理就是对员工的服务，所有管理干部的职责就是为每一位员工创造良好的工作环境和工作空间，使每一个员工在良好的环境中发挥自己的创造力，并用最好的方式解决工作要求。
提供培训并注重员工的发展机会
在国内，有关ERP的人才是很紧缺的，很难从人才市场上找到一个非常熟悉ERP的人才，所以每一个公司的员工，公司都给予了他们足够的培训时间，使他们能够快速地成长。一旦新职员经过培训并熟悉了相关的业务后，公司很快就会派他们到相应的位置进行锻炼。
此外，公司还鼓励和提倡员工自己学习和创新，并为员工提供相应的学习环境，购买相关的书籍供员工借阅，这些措施使很多员工下班后都留在公司继续学习。而这样的培训方式和激励措施也使许多新员工迅速地成长起来，成为公司的技术骨干。
提倡全员管理，创造全员管理的氛围
公司提倡全员管理并创造全员管理的氛围，在公司内部建立了互联网，每一个员工都可以通过他的邮箱与他想联系的人进行沟通，可以发表对公司管理上的看法，可以提出相关的管理建议，也可以在邮箱里就相关的技术主题与系统设计师进行探讨。公司对有建设性的建议和方案都给予一定的奖励和表扬。这些措施极大地提高了员工的工作积极性，同时也为每一位有创意的员工提供了施展才华的平台。
关心员工的生活
对于家离公司比较远的员工，公司提供了临时职工宿舍，使他们不用每天都回家，奔波在公司与家之间拥挤的公共汽车上。对长期住在公司职工宿舍里的单身员工，公司提供相应的消暑和其他的生活设施，使他们在下班后能够有一个良好的休息环境。此外，公司还积极地开展各种业余活动，经常联系外单位进行职工友谊比赛，曾经与外单位举行过篮球赛、足球赛、歌舞联谊晚会等多种活动，这些活动在丰富员工业余生活的同时，也获得了员工对公司文化的认同。为了确保公司在景兴实施ERP项目的成功，有很多员工都自觉地加班到深夜，有的部门的员工甚至放弃双休日到公司自觉加班，更为感动的是有一部分员工自己并不需要加班，但他们也自觉地到公司帮助加班的同事进行一些辅助性工作，他们说：“自己虽然在业务上对这次景兴项目的实施起不了很大的作用，但我在休息时间到公司帮助同事做一些辅助性的工作将极大地鼓励士气。”难怪公司执行总裁CEO邓生明先生自豪地说：“在与对手的竞争中，我们已经占据了领先的优势，因为我们拥有了最宝贵的财富——华嘉经纬人。”
