为了增强企业的凝聚力，企业需要建立系统化的激励约束机制。这一目标可以分为4个子系统：
①刺激与激励系统——解决企业管理体制与运行机制是否有助于形成人们愿意干工作并把工作干得更好的愿望，当人们具备这种愿望的时候，企业的管理体制与结构是否允许、是否有利于人们干事情。在一个企业内部，不同成员之间的成就需求和其他需求程度的差异是很大的。即使在一个很小的企业内部，仍然会有少数人具有较高的成就需求；在一个大型的企业中，需求更是五花八门，难以琢磨。
一般来说，刺激与激励机制直接与企业的报酬分配体制有关，需要注意两个资源分配原则，一是公平标准，二是效率标准。
②条件支持系统——为人的创造性潜能的发挥提供机会和条件。解决两大问题：是否使不同的人的不同欲望凝聚到企业发展目标上来；能否为实现这些目标提供基本手段和环境。
③等级与流动系统——等级是企业根据资历、能力、岗位重要性、业绩等标准将员工分成不同的地位体系。有两种等级结构：A。封闭性的等级结构，其层次划分比较固定，上下流动性比较小，甚至在某些层次上是凝固的；B。开放性的等级结构，富有弹性，流动性比较大。
从产生动力的角度来看，开放性的、具有弹性的流动特别是垂直流动性比较大的等级结构更有利于鼓励员工的主动性和创造性。为了促进流动，不少企业从外部招聘新人担任高级职务，通过外界人士带来新鲜的经验和思考方式。同时尽量使内部等级结构在相对稳定的基础上增强流动性以保持企业的活力，尽量让能干的人、业绩突出的人出头，保持沟通渠道畅通，排除不良分子，以竞争性的报酬方式刺激流动。现在，我国许多企业采取的每年淘汰10%的管理方式也属于这种机制。
④控制系统——企业可以通过规章制度及行为规范加以控制，使员工的行为符合企业目标和企业的正常秩序。控制手段一般可以分为两类：一类是正式控制手段，如计划指标、规章制度与行为规范，通过建立可行的评价标准加以控制；另一类是非正式手段，通过职业道德的教育、不断的人际沟通、企业文化的感染以及非正式组织的凝聚等方式加以控制。不同的激励手段会激发不同的动机，可能引发不同的行为，但实际发生的行为不一定是激励主体所期望的。激励主体需要综合运用多种激励手段，这就涉及到各种激励手段的激励方向和强度以及他们之间的结构和相互关系。
企业激励的最高境界是“自我激励”——自己激励自己。每一个员工都有自己的追求，有保持有关个人价值和生活的意义的需要，如按个人目标追求自我成长与成就的需要，对地位、赏识、认可、权力的需要，承担有意义的、重要的或富有挑战性的工作，以表明自我能力与价值的需要等等。组织一旦具备了上述4个子系统为代表的、满足员工个人需要的条件和环境，员工就能自觉地积极投入组织的工作中，将个人目标与组织目标很好地结合，通过实现组织目标达到个人需要的满足，并实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。
“自我激励”是产生于以人为本的现代企业中的，是最有效的激励。对组织而言，它是激励开发管理的最高境界；对员工个人来讲，它是个人从消极被动的执行者转换为积极主动的进取者，是个人成长与发展的最佳状态。例如美国的3M公司，对于每一位员工都给予充分的信任与尊重，在“不要妨碍他们的工作”的宗旨下，为员工提供各种施展才能的机会，决不轻易否定或扼杀员工提出的每一个有价值的创意，鼓励员工为研制新产品而冒险，允许失败。从1956年开始他们就制定了一项激励机制：公司的科技人员可以花费其15%的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自从实施“15%法则”以后，3M公司的销售和盈利增加了40多倍。员工提出新产品的开发方案以后，公司便请他主持一个行动小组进行研究，薪酬、升迁机会与项目进展紧密相连。
华为员工的献身精神
世界已进入21世纪，回顾我们已走过的20世纪，我们可以看到，激烈的国际竞争、技术进步等，已经引发了剧烈的社会变革。如汽车的发明，生活空间范围的扩大，改变了人们的空间观念；电脑的发明，改变了我们的室内办公方式；互联网的出现，也将改变人们的日常生活方式。世界贸易壁垒的解除、经济竞争全球化趋势的上升，都将导致企业之间的竞争越来越残酷。
在这种环境下，成功垂青那些能够把握变革的管理者，而要成功地把握变革，通常要求企业必须拥有具有强烈献身精神的雇员。因为他们明白，随着市场经济愈加成熟，现代社会的顾客对产品和服务质量需求越来越苛刻，同时，为适应急剧变化的环境，企业必须具有灵活性，要求雇员必须有一定的献身精神、责任心和知识，而这些都不是靠强迫和人力资源政策的一些表面改进所能获得的。
国内企业中，最先意识到这种社会变革和未来发展要求的企业，首推海尔、华为，在国内掀起了建立具有自己特色的企业文化热潮。在实现把对未来变革这种敏锐的感觉、具有自己知识产权的高科技技术和高素质优秀人才完美结合方面，华为堪称一流。
华为公司是1988年在深圳注册20万元资金成立的一家生产程控交换机的小公司，总裁任正非带领七八个人开始了艰难的创业。到了1998年，企业已经成为在中国电信交换机市场占有率第一的综合电信设备制造商，在国际上也小有名气，平均年增长速度100%，1998年销售额89亿，成为全国电子行业十强，能生产所有的电信设备。华为管理体制也独具特色，是国内第一个制定《华为基本法》的企业，人称中国高科技的“美国式企业”。华为以立志要扛中国民族电信制造业的大旗为己任，形成“爱祖国，爱人民，以人为本，以知识为本，以产业报国和科教兴国为己任”的华为企业文化。华为人以超前的思想观念，凌厉向上的士气，对事业的信念，以及面对困难的勇气，走出了一条中国发展高新技术产业的成功之路，凝聚了中国最优秀的智力型的人才，令国内外同行咋舌不已。我们不得不思考，华为是如何成功的呢？华为又是如何培养雇员的献身精神的？
1.人力资源管理基本准则是公正、公平和公开
华为对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，作为对员工绩效作出公正评价的依据，员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准，坚持在赛马中选马，不搞惟学历、惟资历论。
华为奉行效率优先，兼顾公平的原则，从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
华为认为遵循公开原则是保障人力资源管理公正和公平的必要条件。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。员工有咨询权、建议权、倾诉权与保留意见权。
2.招聘认可华为公司文化、价值观的员工
华为依靠自己的宗旨和文化、成就以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。一个人的行为在很大程度上取决于其个人的价值观，正因为如此，想把“以人为本，以知识为本，以产业报国为己任”的企业文化付诸于华为的实际生产工作中，公司从一开始就只雇用那种持有这种价值观的人，这样大量避免了以后的辞退，总体上保持了雇员队伍的稳定，也减少了企业雇员的损失。总之，招聘时就坚持“在价值观上的雇佣”的原则，是华为公司在雇员头脑中建立华为文化、培养雇员对华为的献身精神的第一步。
3.对雇员的开发与培训
华为将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的开发方式，建立了评价人力资源开发投入产出评价体系，对培训效果进行科学的评价，建立信息反馈系统。
新员工进入华为公司，都要接受从半个月到3个月不等的培训。相同的第一项内容，就是讲解华为的发展历史、公司现状、管理情况、市场占有率、海外市场拓展情况、产品系列等内容。加强专业技能学习，上午、下午、晚上都排满了课时，学习节奏很快，让雇员从培训一开始就体会到华为快节奏、高效率的工作方式。雇员在原来认可企业价值观的基础上，经过这一阶段的学习，往往会对公司产生一种敬佩和认可之情，这也是华为人戏称的“洗脑”工程。
4.帮助雇员建立职业发展计划
雇员培训结束后，一般由人力资源部门与本人谈话，双向沟通、交流，在充分尊重员工个人意愿和兼顾公司需要的条件下，决定雇员的职位。对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。在技术领域，鼓励员工长期向“技术专家”方向努力。对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。
5.工作中授权
为了让雇员在工作中充分发挥自己的潜能，获得成功，华为公司经常对有成绩的雇员进行定期培训，扩展他们的技能，提高他们在工作中解决问题的能力，增加他们的工作。为了增强雇员的责任意识，公司允许员工在紧急情况下相机行事，为公司把握机会，躲避风险，为减轻灾情作贡献，但是雇员必须对自己的行为及其后果承担责任。如此，雇员就会真正具有“我是公司的一员”的感情，并具有对公司的充分信任和感激，增强了员工对公司的认同感。
6.价值的分配
华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。公司用转化为资本这种形式，一方面使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累计贡献得到体现和报偿，实行员工持股制度，利用股权的安排，形成公司的中间力量和保持公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中间层。价值分配的原则是：效率优先、兼顾公平、公司可持续发展。实行按劳分配和按资本分配要充分拉开差距。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。华为公司在《华为基本法》中表示：遵循价值规律，实事求是，在公司内部引进外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。
7.报酬与待遇
华为申明：在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜，公司保证在经济景气时期，员工人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
员工工资实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门的个人绩效改进挂钩；安全退休等福利的分配，依据工作态度的考察结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般人员实行差别待遇；绩效考核优秀的员工，由部门申报派发股权。
8.自动降薪
华为申明：在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，以避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
9.内部劳动力市场、晋升与降级
华为通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部市场置换，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。正是采用了以上具体的措施和实际行动，华为才留住了优秀的员工，并有了辉煌的今天。由三四个人创业的华为，现在拥有8000人，拥有华为股权的竟占了80%还多。华为的年轻人可以骄傲地告诉任何一个人：我们不仅是华为的员工，我们也是华为的老板。
