一般人都有不服输的竞争意识，竞争心因人的不同而有强、弱的区别。竞争心强的人，其心中总潜伏着一份竞争意识，例如，看到邻居新买了一台彩色电视机，自己虽然拮据，但也会用分期付款方式买一台电视回来。工作上也有同样的表现，如同期进入某公司的二人彼此有不愿输于对方的观念，这都是竞争意识造成的。
如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来也比较懒散。若有了强烈竞争心，则工作起来会更有干劲。竞争虽然能促进提高工作效率，但过度的竞争则会使彼此间的感情恶化，实非好办法。在创造事业的过程中，如果人际关系不够好，则会事倍功半，故要使人竞争，那一定要在公平的情况下加以指导。对个人来说，应指导他们以前辈为目标，努力去超过他们，这才是好方法，并不绝对要有优秀的竞争对手，才会使其提高工作意志。竞争心并非仅限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更大，公平程度也更高。团体竞争可先由公司内部开始，然后再以别家公司为对象，逐次扩展。例如，在同一家公司内，我们常可听到这类话：“第二科的生产成绩达到目标的120%，我们绝对不能输给他们。”这种说法即由内部职员集体竞争。若有优秀的集团竞争对象，可由对抗意识形成更高的工作意志。此时，两个竞争集团彼此会“互不相让”，总要求自己有更高的成绩。如果两个集团实力悬殊，实力弱的那一方反变成钦佩心理，而不是竞争心了。故必须小心选择欲达到目标的集团，以此提高工作意志。公司内部都上轨道了，再以其他公司作为竞争对手，效果非常之大，因为如此做时，公司上下就形成一个集体，大家同心协力、同舟共济，工作绩效也大为提高。
M公司与T公司是相关企业，但两公司工作绩效却相差很大，T公司成绩并不太理想。经过调查得知，T公司职员出勤率低于M公司，原因是M公司在闹市区，而T公司在郊区，职员也多来自乡下地区。乡下人最注重喜庆宴会，因此请假的时候也多，但若立刻严禁他们请假，必定招致反效果。故T公司以M公司为竞争对手，提高大家的荣誉心，加强内部职员的团结力，两年后，终于超过了M公司的业绩。
只有平庸的人才害怕竞争。竞争就免不了要冒险，冒险则能刺激人的进取心。
有些人认为，当下定决心做或不做一件事情之前，要先仔细调查。然而，往往愈仔细就愈当心，以致最后结论是——不要冒险。有人以为，像这种事先探路、仔细考虑的态度，会大大地影响决心。如此一来，就永远别想有所成就了。即使是在事前经过详细调查，仍无法完全做到防范危险的可能，因此，在做一件事情时，倒不如具有冒险挑战的精神与决心，反而更能克服困难。的确，“当心”就不足以成事。冒险需要有勇气与资本，这里所谓的资本不能单凭感觉或运气去克服困难。但也不能着实地经过计算之后再行事，否则，就不能称之为冒险。若能从不确定的情报中，靠着某一种灵感去冒险，就会有成功的机会，但有时也会招致很大的失败。
身为企业的管理人员，当他面临这种冒险时，同时也就成了上司及部属严厉批评的目标。然而，眼看着大好机会，因畏惧冒险，白白地给其他公司占了便宜，更是得不偿失。
常言道：“多一事不如少一事。”由此可见，多数人都有“不做不错”的观念倾向。因而，如何鼓励他们多做，则与公司的作风或上司的性格有很密切的关系。
当部属出现错误时，多数管理人员就在其考绩上扣分，每错一次即扣一分，而且往往只扣不加，然后再以此错误多寡来评定部属的能力。像这种扣分主义，很显然地，必会阻碍部属向上的欲望，养成不做不错、一味保守防卫等要不得的态度。
身为管理人员，一定要有这种胸襟：当部属犯了平常的小错时，尽量睁一只眼，闭一只眼；而当他完成辉煌的成果时，则要多加赞赏与鼓励。切莫过于苛责部属，将你的扣分主义改成加分主义吧！在用人行为中，领导者很有必要对技艺超群、成就卓越的优秀人才以必要的肯定和奖励。奖励一个冒尖人才，等于培植一片杰出人才，这一用人战术原则，就叫鼓励冒尖原则。不难看出，鼓励冒尖原则和用人战略原则中的实绩原则存有明显的“交叉”部分，也可以说，它是它的“主干”上延伸出来的“枝丫”。它通常只适用于正在脱颖而出的冒尖人才这一特定的被使用对象。由于冒尖者在人数上只占少数，在精力上又一心扑在事业上，无暇顾及反击和自卫，因而他们很容易在掐尖歪风面前处于被动地位，甚至被小人、庸才掀起的舆论恶浪所吞没。难怪有些民谚说：“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”。冒尖，确实是要冒一定的风险。对于一个地区、一个单位来说，那里的工作能否搞上去，那里的各类人才的积极性和创造性能否得到充分发挥，在很大程度上取决于领导者是否树立了“鼓励冒尖”的良好风气。广大群众都在睁大眼睛看着：最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局！作为领导者，就应该鼓励冒尖。惟有鼓励冒尖，才能冲破惰性和陈腐势力的束缚，造成一个人人争当先进的良性竞争的局面。
1.鼓励冒尖的常见方法
①果断起用冒尖人才，尽快缩短冒尖时间。针对掐尖行为最猖獗的时候，往往是先进人物刚刚冒尖尚未完全“挺立”起来之际这一特点，有魄力的领导者为了迎头反击习惯保守势力的掐尖行为，彻底粉碎他们的掐尖企图，干脆采取“及时起用”的用人战术，十分果断地将实绩突出的冒尖人才尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。采用此法的关键，在于要做必要的考察和了解工作，必须“看准”冒尖者。
②在关键时候公开宣传冒尖人才的实绩。既然冒尖人才最感到痛苦和难熬的时期，就是刚取得一些实绩，立即招来满城风雨的微妙阶段，那么，有胆识的领导就应该意识到，这时候，肯定是冒尖者最需要得到领导者有力支持的关键时刻，同时又是掐尖者最有可能取得胜利的危险时刻，而对掐尖歪风，一个有正义感的领导者，决不能袖手旁观，无动于衷，此时此刻，他对冒尖人才的最有力的鼓励和支持，莫过于选择一个适当的场合，向全体职工公开宣传冒尖人才的实绩。这样做，往往能收到澄清事实、驱散流言、主持公道、鼓励冒尖的奇效。
③及时终止少数小人、庸才的掐尖行为。对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。有些地区和单位，由于领导者对少数掐尖者的恶意中伤视而不见，听而不闻，甚至认为这是掐尖者和冒尖者之间的“私人纠葛”，领导者不应介入。抱着这种错误的态度，不仅将使冒尖人才难逃厄运，而且将严重败坏本地区、本单位的党风和民风，最终影响到领导者用人行为的正常实施。
④对实绩显著的冒尖者给予适度的表彰和鼓励。在精神上和物质上给冒尖者以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数冒尖者的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。当然，领导者在这样做的同时，事实上也在公众的心目中塑造着自己的理想形象。像这样爱才护才的领导者，谁不打心里敬佩他、拥戴他呢？
综上所述，鼓励冒尖，领导者必须善于选择最有效的鼓励手段，最关键的鼓励时刻，最合适的鼓励场合，掌握最合理的奖励分寸和量级，以此来扶植一大批有发展潜力的冒尖人才，并通过他们，带动更多的下属投入到你追我赶的良性竞争中去。
2.利用竞争去激励锻炼人才
要进行竞争，领导者不仅要公开鼓励，还要鼓励员工们有向现状挑战的勇气。
有一句老话说：“如果我们做的只是我们过去做过的，我们得到的也永远就像过去一样。”如果我们要求质量、效益和服务更上一层楼，我们必须经常设法寻找改进现行制度、服务和产品质量的方法，我们必须鼓励每个人，从一线员工到上级领导，都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓动并且保护墨守成规而不向现状挑战，那是最糟的。领导者必须经常自我告诫不要被唯唯诺诺的人所包围。唯唯诺诺的人就是总是挑上级喜欢的话对上级讲话的人，就是在上级面前很少甚至不讲有违公司规章或和领导不一致意见的人。被唯唯诺诺者包围的领导者总是看不见管理工作中最重要的一点，即如果你被唯唯诺诺的人所包围，那么，不论你还是他们，就都成了多余的人。
明智的领导者不仅让人讲话，更鼓励大家讲话。他们懂得企业最需要的恰恰就是人人动脑筋设法改进企业，哪怕是对企业最根本的问题提出挑战。
要使员工想出更新、更好、更有效的办法促使企业发展，只有通过鼓励员工向现状不断挑战，企业才有活力。
处在节奏加剧、信息万千的现代工业社会里，企业急需的是善于应变的革新型人才。若要培养出这种革新型人才，就必须有一个相应的工作环境，这就是日本以经营超级市场而著称的大荣公司使用人才的观念。为了达到这个目的，该公司向员工们提出了“彩虹作战策略”，同时也创造出了“面对危机、破釜沉舟”的环境，即员工非向高目标挑战不可的环境。
“彩虹作战策略”是以东京为中心，将东南30公里、西北50公里内的地区作为今后的发展区域，逐步设立超级市场，供应各种消费品。这个布局犹如一条彩虹，呈半圆形向外扩展。该公司的设想是以每30万人就有一家大型超级市场的比例来发展业务，扩大销售网。其气魄之大在日本商业界可以说是前所未有的。
大荣公司成立之初，仅有员工13人，为了激励人才，领导向员工们描绘本单位设想的宏伟蓝图，创造上下一致奔向目标的热烈气氛，如今它已发展成为日本数一数二的大型百货公司。该公司总裁中内功，一直怀着一个巨大的梦想，不以全国零售业之冠为满足，而要成为世界超级市场之王。树立宏伟的目标，编织绚丽巨大的梦想，从而点燃员工的竞争意识和奔向目标的意愿之火，在实践中加以彻底地磨炼，这就是大荣公司激励人才的宗旨。
当今，企业生存的最大课题就是培养人才和激励人才进取，但是在方式上，却有不少企业走了弯路。例如，要使员工有工作意愿，养成自我启发的习惯，就必须做到倾听他们的要求，努力创造良好的工作环境。许多企业片面地理解这种观点，如始终专注于客观条件，以为只要提高薪金，改善工作条件，增添福利措施，就能培养人才。其实不然，在这种思想的指导下，往往只会培养出缺乏雄心壮志、贪图安逸的人来，而造就不出充满斗志、不畏困苦、勇于进取的人才。比较而言，首要之事并不是改善物质条件，而是提高领导者本身的精神素质。如何把领导者的热忱和构想体现到企业的巨大的梦想中去，贯穿到员工思想和行动中去，才是问题的关键所在。
3.积极引导下属间的良性竞争
下属之间肯定会存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，领导的职责就是要遏制部下之间的恶性竞争，积极引导部下的良性竞争，从而形成一种崭新的竞争机制。
人都有对美好事物的羡慕之情，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著。若对方的长处被另一方共同拥有，这种羡慕之情就会消失。
而有些关系亲密的人之间的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，而一个人的长处是不会和另一个人分享的，这样的羡慕之情会长久存在。
羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。
良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样一来公司的工作能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。
但也有一些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。
这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。这样一来员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，领导也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。公司的业绩自然会下降。在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，公司的业绩也平平。领导一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。
一般说来，以下几种技巧常被用来引导员工的良性竞争：
①领导要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
②领导要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
③领导不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。主管不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
④领导要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
总之，领导是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。领导必须从制度和实践两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，激励出大家的热情和干劲，让大家心往一处想，力往一处使，将公司的工作越做越好！
4.刺激下属为竞争而学习的欲望
竞争的方法之一是刺激下属的学习欲望。俗话说，任何人可以轻易地把马牵到河边，但是若他们的马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它。教导下属的情况也是如此，如果下属没有学习的意愿，即使强迫他，也不会有效果。
一般说来，惟有当上司教导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽懂了，不久却又忘了，甚至根本不理会。
看来，为使下属完全了解工作，最理想的方法是待下属有学习的欲望时再予施教。然而，现实往往不允许我们如此悠闲地等待。
因此，为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。如美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用一种毫不费时的方法培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习一边思考应付的方法，并用动作来表示答案。
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真的思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必感到欢喜异常，学习意愿也因此大为提高。而且因为答案乃经由自己思考所得，必然终身难忘，同时也将按照答案去执行。
所以对于领导者来说，不但自己要身体力行对下属进行在职教育，而且还要对中层干部进行督促，要求他们对员工进行教育。
对于主动实行教育培训的中层干部，领导要加以褒奖；对于害怕部下威胁到自己的地位，逃避对部下教育的中层干部，领导必须加以指责。
这里有一种在职教育方法值得领导们借鉴，这种方法称为全员负责制，它着眼于调动人的责任感，通过分派责任来激发员工的干劲：以10人编成一组，有关组里的工作的责任，当然地落在组长的身上，不过他可将一部分责任分给组员。质量管理、工具管理、卫生管理、清洁工作等都指定专人负责，只要是有关的事项，全部的人员都得听负责人的指示。这样，不但组长可以管理得相当完善，并且感到轻松愉快，而且主事者由于负有责任，也会对负责的工作逐渐产生出干劲来。
领导绝不要以时间不集中、精力不够为借口不进行员工培训，可以从实行员工负责制入手，让部下一点一滴地精通本职工作，在实践中获得知识和能力。
5.激励部下从失败中奋起
竞争便有成败。优秀的领导者要善于激励下属从失败中奋起。胜负乃兵家常事，失败没有什么了不起的，领导必须学会不畏惧失败，从失败中吸取教训，从失败中站起来，争取从失败中找到下次胜利的妙方和信心。
