人才有猛虎之品性，有王者之风范，或独占一座山头，或独有一片森林，或独领一路风骚，绝非笼中之物。《汉书·东方朔传》云：“用之则为虎，不用则为鼠。”意思是，一个人如果得到重用，被授予施展才华的权力，就会成为像猛虎一样强有力的人。如果不被重用，不被授予权力，就会成为人见人欺的小老鼠。人才都有自我实现欲、权力欲，但这并不表示给他添上“虎翼”，他就要伤人。
历史经验证明，集权必然失败，分权才有生机。我国20多年的改革历史实际上也是地方分权的历史。经济大发展的重要原因就是权力分散激活了人才的自主性与参与性。除了危急时刻外，那种在新经济时代，仍想集中权力来保持组织统一的做法，必然导致组织的腐败与衰退，最终造成组织的崩溃。一个成功的管理者，应该掌握良好的授权艺术。如果对人才不放权，或者放权之后又常常横加干涉、指手画脚，必然挫伤人才的积极性。
北美最大的天然气资源公司美国阿莫科公司将授权经营作为自己的重要经营理念。阿莫科化工厂厂长卡门说：“在决策时，我认为我不应该作每一天的决策。正确框架应该是，我的人才了解工厂运转的应有方式和价值，他们应该自己作决定，没有我，工厂应该照样运转得很好。”“所以，我只花很少时间去决定日常事项，而是将大部分时间花在战略上。如5年或10年以后我们应该是什么样，应该达到什么目标。为了达到这些目标，我们需要什么样的组织，什么样的技能与培训。同时，我将尽量多到厂里走走，与人才交谈，倾听他们所关心的事情，与他们一起做事，告诉他们以后公司将向什么方向发展。”
阿莫科工厂给项目经理以正式授权书，给予他们行政管理权、财权和技术处理权。项目经理根据自己的授权，对下面的分项目经理予以授权。在此基础上，分项目经理给每一个项目成员以具体的岗位描述，你的职责是干什么，要达成什么目标，为达成这个目标你有哪些权力，都有明确的规定。授权以后，权限清楚，职责分明，各负其责。大家都知道应该干什么，个人有足够的权力去干自己负责的那部分事情。
授权是一门艺术，除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的“受权者”特别重要。不是所有的人都值得授权。
一般说来，组织要授权给这些人：
①大公无私的奉献型人才。这些人才将工作视为乐趣，有大局意识、责任意识和服务意识，很少与组织讨价还价，不计较太多得失，往往公而忘私。
②患难与共的忠诚者。患难之处见真情，能共患难者，方能共享乐。那些在组织或老板最艰难时期仍和组织或老板在一起的人，具有高尚的品格，也最值得报答。
③善于团结合作的活动家。组织关系也是人际关系，那些协调组织能力强、善于处理人际关系、凝聚力和向心力强的“群体意见领袖”可以授权，但是其立场必须与组织站在一起。
④善于独立思考的创新型人才。他们往往能够见人之所未见，善于发现某些萌芽状态中的问题，对于“积劳成疾”的问题也常敢于大胆果断地解决。授权给他们，往往能解决许多问题。那些遇事无主张、胆小谨慎、事无巨细均要请示汇报的人，不能授予权力。
授权可以有多种方式，其中让人才独立承担项目，给他一个打拼的空间与权力是最常用的。海信集团董事长周厚健认为，海信的成功是因为坚持“人才是本、技术是根、创新是魂”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。在实践中，海信集团认为，要留住人才，一定要给予人才施展拳脚的空间，授予权力，放手使用，把项目作为最好的人才孵化器。整个海信集团，现有1000多名技术研发人才，平均年龄才28岁，却已担负起企业核心技术、产品的研发等任务。海信空调公司总经理王士磊，上任时只有32岁。公司交给他海信的半壁江山，权力之大，年纪之轻，让人称叹。在他的带领下，2000年海信空调挤进行业四强，并连续两年被中国消费者协会评为“零投诉”产品。海信进出口公司总经理刘庆华，上任时年纪更轻，只有25岁。海信集团大胆地将项目交给高素质的人才，吸引了一大批杰出才俊，如数码科技公司总经理刘建伟博士，工厂产业集团总经理李光升博士，总工程师陈维强博士，空调项目经理朴营国博士，等离子电视专家、技术中心刘卫东博士等都先后栖进这棵“梧桐树”，而且永远筑下了“巢”。
我们知道，人才对那些能够使他们在工作中得到“自我实现”（换言之，最大限度地开发和利用其自身的天赋与能力）的组织抱有强烈的献身精神。因此，“授权”这一管理方式被广泛运用，它意味着人才在完成工作的过程中，拥有更大的权力。美国萨顿公司将工作丰富化与授权合二为一。工作丰富化就意味着交给人才一些更富有挑战性的工作，而授权就是赋予人才完成具有挑战性工作所必需的技能、权力和自由度。萨顿公司不但给人才以一定的权力，而且还通过培训给予人才所必需的相应技能和工具。萨顿公司认为，如果授权给没有“能力”承担的人，那么这只能是一个“骗局”。萨顿公司每年给予人才至少320小时的培训，培训的内容不是告诉员工如何把车门安装到位，而是教给员工如何开阔思路和开发新技能，以使每一个人能够成为“他所能够变成的那样的人”。萨顿公司确保自己的管理人员能够真正地让他们的下属人才行使权力。一位萨顿公司的员工说：“我们没有自己的主管人员。如果说有监督的话，我们所受到的监督也是极松的。”“我们对每天在一起工作的人负责。我所做的将影响到我的同事。在其他企业中，企业像对待孩子一样对待你——而在这里，企业像对待成年人一样对待我们。”
