任正非说：“华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业……”事实正是如此。
在《我的父亲母亲》中，任正非写道：“回想起来，革命的中坚分子在一个社会中是少的，他们能以革命的名义，无私无畏地工作，他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些人，多增加一些审查成本是值得的。而像父母这样追随革命，或拥护革命，或不反对革命的人是多的，他们比不革命好，社会应认同他们，给以机会。不必要求他们那么纯洁，花上这么多精力去审查他们，高标准要求他们，他们达不到也痛苦，而是要精神文明与物质文明一同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观上是促进革命，充分发挥他们贡献的积极性。我主持华为工作后，对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。这也是亲历亲见了父母的思想改造的过程，而形成了我宽容的品格。”
这里任正非写出了自己品格的宽容的一面，他是一个充满温情、感情丰富、素养深厚的人。任正非意识到，“是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。”华为是懂得感恩的，同样华为也以自己的不懈努力，争取更大的竞争优势，为员工、为社会、为社区、为国家不断创造着贡献。
拓展透析
迈克尔·波特在《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系》一文中将企业社会责任分为反应型和战略型两种，反应型企业社会责任，是指“企业做好自己的本分工作”，即传统做法；而战略型社会责任，则是“寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，包括价值链上的创新和竞争环境的投资”，因为只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。
比如，戴尔公司的旧产品回收活动，公益事业宣传是发起募集旧电脑捐赠给非营利组织的活动；公益事业关联营销是当淘汰产品达到三件时，戴尔可以为购买指定产品提供10%的折扣；企业社会营销则是回收旧打印机；慈善活动是员工可以向多个支持项目捐款；社区志愿者活动是员工可以带薪参加社会义工；对社会负责的商业实践是制定的环保原则、政策和目标的产品设计，等等。
企业社会责任在国外已有了很大发展，也有了相当成熟的理论基础，但在国内，因为法律环境尚不完备、社会各方对企业的信任度不高，推行企业社会责任的环境还很不成熟，企业在社会营销过程中面临的难度可能很大。
尽管如此，一个有责任感的企业仍会在明礼诚信、保护环境、文化建设、可持续发展、慈善等方面不断作出努力，这既是社会对企业的要求，更是企业自身存在价值的体现。
（第七节）成功是一个讨厌的教员
经过一代又一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦、耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法……从而有所发明、有所创造、有所前进。
公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化，不断成长，接班队伍不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。经过一代一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
——摘自《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
任正非早年提出的“通讯市场三分天下，必有华为一席”的梦想基本上已经实现，接下来的路怎么走？目前华为的发展已经迈入“打造整体软实力”的第三阶段，慢慢地以均衡的姿态、以“灰度”的心态走向平和、走向理性。
一个大家都很熟悉的问题是：在自然界是先有鸡，还是先有鸡蛋？有的人认为自然界先有鸡后有鸡蛋，不然鸡蛋是从哪来的呢？有的人却觉得自然界先有鸡蛋后有鸡，如果没有鸡蛋，鸡怎么会出世呢？这就正如起点和终点，人是先从起点出发后到达终点，还是先到达终点后再从起点出发呢？生活中，每个人都经历着不同的起点到终点，终点到起点。每个人从这个起点出发后到达终点，再将下一个终点视为起点继续出发，对于企业来说是同样的道理。
任正非认为，成功是没有止境的。例如，对于生产的工艺、产品的加工质量，华为人都应该有一种“每天继续改进”的欲望；而市场营销则要从公关、策划型向管理型转变；至于中高层管理人员要善于作势，基层管理人员则要把工作做实。任正非坚持认为，成功只能说明过去，只有在思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能在更高的层次获得更大的进步。
世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑从来没有停止过。对于过去的华为而言，任正非确实是一个不可否定的因素。但任正非的退休和离去是肯定的，谁都改变不了。华为如果没有管理体系，没有这个大平台，那么老人一旦退休，可能问题会变得非常严重。但对于今天的华为而言，任正非背后的企业战略和管理体系才是最重要的，只要这两个因素健全，华为的文化就一定能够延续。如果能在管理体系的建设上进一步优化，华为完全有能力从优秀走向卓越。而如今任正非和他率领的华为团队正在努力地打造这一体系，这也是任正非的使命之一。
拓展透析
企业发展不容易，有人认为满足于现状是一种知足常乐的好心态，也有人认为打下江山也要守好江山才行，但残酷点来说，安于现状、不能与时俱进的企业通常不能在市场竞争中生存下去。在企业蓬勃发展的时候更要去创新，虽然马云说过，“将来是小企业的天下，企业越小，越容易活下去”，但一个有理想、有追求的小企业才能更好地生存下去。虽然小企业的韧性很强，但是生命力很弱，他们经不起资金周转不灵，金融危机袭击，质量出差错等情况发生。事实证明，如果出现那样的情况，很多时候会让小企业一蹶不振，甚至破产。
在这点上，任正非所提出的全员危机意识，时刻自省、时刻向前看的观念才是保证企业持续发展、不被时代所淘汰的正确选择。18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。
这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展。
随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国，中、小企业中能够这样看问题的企业家很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
关键时刻的启示之九：企业管理要不断优化。
在华为日渐发展壮大后，管理已然超越了技术成为任正非心中的头等大事。企业的生存和发展都是并存的双向管理，但很多时候使企业陷入困境的不是外部环境，而是内部管理。每一个企业都应该懂得运用管理来为自己和组织创造重要的价值。毋庸置疑的是，在如今的企业界，无效管理确实随处可见。很多成功的公司往往就是在管理上出了问题，直到最后这些公司已经完全无法进行有效管理。
作为华为曾经“狼性管理”的产物，在华为管理优化发展史上有着重要意义的《华为基本法》起到了三个方面的作用。首先，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。最后，它为华为培养了一支领导团队和大量行事规范、训练有素的员工队伍。而随着企业的不断发展和壮大，《基本法》也在不断优化和完善中。
并非所有的企业在尝试优化企业管理的过程中都需要做出一部类似于《华为基本法》这样的规章，如何优化企业管理，首先要了解真正的企业之道和企业发展目标，只有确定企业之道和目标的所在，了解企业现行生产状况和掌握各阶层动态，才能知道企业怎样创造社会效益和本身价值。对于企业之道的了解，可以按照以下四个步骤走：
1.确立远景目标。远景目标表明企业的今后发展方向，是企业战略的信念基础。在这一过程中要重视和了解市场信息、行情和动向、集中专业市场，掌握与企业相关的产品。分析市场可行性，开发新产品，当市场成熟时市场细分的可能性会更大，那意味着企业在更多的竞争对手中把握首要机会，集中精力确保特定客户群。
2.富于创造性。要想使企业具有创造性，本身就是一个不确定过程，不可能预计到哪些重大的市场因素会何时出现，然而可以在工作中集思广益，从而增加员工提出好想法的几率。技术问题特别是“质量循环”系统，可以作为整个企业的模式不定期加以筹划。
3.战略规划。为了实现企业目标，企业必须注重关键流程，划分不同流程结构。如果企业结构过于复杂，人们就很难搞清某项工作究竟是谁来负责，出了问题也很难说清问题在哪。而重中之重是要清楚哪些流程最重要，务必要优先考虑那些与企业的竞争优势密切相关的流程，了解其技术动态。
规划对于任何企业来说都是一项关键任务，规划的目的就是将纲领性的远景目标转化成具体的积极行动，让每一个员工都知道自己该做什么，资源必须得到合理科学配置，行动要协调一致。必须对好的信息认真地收集和分析，既要制订长远的行动计划，又要确定每周，甚至每天的计划。
4.行动组织监控。战略一旦确定，就要付诸实施，任务要转成个人行动，确立目标是重要的管理手段，制定和实施战略都非常重要。因此，掌握反馈信息就异常重要，监控可以使领导者提早注意到存在的问题，以便解决问题。
优化管理同样要注重培养核心竞争力，这就要求企业首先发现自己擅长哪些关键技能，然后将它们结合成独立的单位，或者加强各部门间的沟通和交流。
在生产体系进行优化的过程中，首先要关注的是质量，而非成本。
不管是什么企业，质量都是第一生命力，有了质量，企业才有生存空间。通过分析制造成本会给人以启示，从而可以获得更大幅度的提高。
要实现全面提高，最好的办法就是关注质量，而不单纯是成本，若一味追求最大限度地降低成本会给产品质量带来负面影响。严抓质量就可以为客户提供更大的价值，获得更多的订单，规模化生产的同时也降低了制造成本，使企业与客户取得双赢。
