当市场日益成熟起来之后，市场的选择功能和淘汰功能也随之增大，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，企业只有在社会的认同下、需要下，才能寻求到自己的发展空间；而那些因缺乏诚信而得不到消费者承认的企业和企业家，最终将会被淘汰出局。企业在市场浪潮中航行，诚信营销定会为企业保驾护航。
（第四节）核心价值观永远不能变
华为的企业价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所认同，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的企业价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开指出公司当前存在的问题，使员工习惯于受到压力，激发员工拼命工作的热情。员工要有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有这样，才能进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席之地。任何时候、任何地点都要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守、不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽以待人，坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
——摘自《致新员工书》
背景分析
在《华为基本法》起草人之一的吴春波教授看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”
事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。而对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，领会老板的意图也变得越来越难。员工们理解不了老板的意图而倍感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。
正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。
距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛“心声社区”的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。华为的经营管理团队将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，其实是不现实的。但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。
华为的核心价值观从无到有，从成形到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。
拓展透析
惠普公司创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了公司的核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的发展历程中，惠普的制度经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成了一个享誉全球的大公司。
惠普公司的成功源于对惠普核心价值观的锲而不舍的坚持。惠普前总裁卡·菲奥莉娜说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。
有位将军曾说过：“出色的部队都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”建立一个有灵魂的企业，和打造一支忠诚而有战斗力的军队是一样的，只有确立核心价值观，才能提供强有力的保证。
如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账，如何看未来，从而决定了企业未来的发展程度。
（第五节）集体的智慧是力大无穷的
要相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……都让我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。也许是我无能、傻、如此放权，才使各路诸侯的聪明才智充分发挥，成就了华为。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢？要相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
2002年，公司差点崩溃了。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
大约2004年我们开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。
——摘自《2011任正非圣诞讲话：一江春水向东流》
背景分析
早在2010年底，有关华为接班人的问题就众说纷纭，成为社会关注的焦点。有报道称华为掌门人任正非以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。对于任正非为了让儿子顺利接班，排除异己的谣言，2010年底任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为不是我一个人的公司，从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”
一年时间过去，关于华为接班人的话题并未随着任正非的回应画上终点，反而愈演愈烈。于是2011年的圣诞讲话上，任正非的演说终于涉及“接班人”这一敏感话题。
在圣诞讲话中我们可以读出三点任正非想要重点表达的思想。首先，任正非以极低的姿态做出了对自己能力的剖析，甚至用到了“傻”这样的形容词。这样的任正非都能够带领华为走向今天，华为人怎么能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具体的阐释了他2010年表达过的“集体的力量决定公司命运”这一思想，对于华为员工从创立伊始至今的贡献给予了高度的赞扬，并希望其能继续团结在下一代接班人身边继续贡献光热；最后，任正非提到了关注焦点之一的孙亚芳董事长，盛赞孙董事长在华为困难时期功不可没，以此回应舆论的质疑。
任正非是智慧的，他不会为舆论的声音所左右，却能够用一次内部演讲的力量阐释清楚他的观点和信念，以达到安定军心的作用。在演讲的最后任正非更是没有忘记提到他时时刻刻记在心头的危机意识，以鞭策华为的员工紧密地团结在一起，不断地前进。
拓展透析
为公司挑选下一任CEO，是最重要的工作之一，这对公司的长期战略和业绩影响深远。按理说这是一个常识，每一家公司都应该有一个继任计划。
然而，很多公司的董事会根本就没有这样的计划，仿佛这是一件并不紧迫的事情。直到公司现任CEO马上要离职了，公司董事会开始手忙脚乱地去寻找新任CEO的潜在人选，通常这时已经有点晚了。
让我们看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在IBM、施乐和宝洁，一个新任CEO（他们通常也是公司的董事长）的重要职责，就是为自己寻找接班人。无论是即将卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年年初卸任的宝洁CEO雷富礼，以及2009年卸任的施乐CEO安妮.马尔卡希，他们在上任伊始就开始寻找和培养自己的接班人，这个时间跨度甚至高达十年。
先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时，把CEO继任放在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长和CEO雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流程。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整，每年董事会的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。
如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。总体而言，董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色，他们比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。
当然每个公司的情况都不相同，这也决定了每个公司都有自己的接班人选择模式。但是一定要注意的是，接班人的选择一旦陷入纷争，极易造成管理层不稳，企业内部军心不稳，因此应当得到企业内部高度重视。
（第六节）为家人的幸福和民族的振兴而努力
一个连父母、家庭都不爱的人，爱天下未免缺乏真实感。
我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人，帮助我们的亲人就是帮助我们的国家。有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。一个人连父母、家庭都不爱的人，爱天下未免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢？
当你在任何时候看到中国取得的巨大成就落泪时，你就是个中国人了。北大校庆时，江泽民主席在台上讲话，下面众多老北大人流泪时，我觉得他们是真正的中国人。华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。只有站在国家的高度去思考问题，才是真正的中国人。
华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在区域作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。两部发动机，为国家，也为自己与亲人。华为公司不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易解决了。华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以统一了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动、自我优化，不断地丰富与完善管理。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
在《华为基本法》中，有这样一段话：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。”在任正非的许多文章中，字里行间都能感受到他对国家的热爱，对事业的执着，对于家庭的重视，对于长辈的尊敬。古代对于成功的人一般用立言、立德、立功三方面来概括，我们可以说，在“立言”与“立功”方面，任正非的成就已经众所周知；而在“立德”方面，任正非做得同样出色。
