不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。几乎让所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都鲜有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的0.4%，而竞争对手凯玛特却占到10.6%。偶尔过节时发的彩页广告，细心人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3.8%。
为顾客省钱，顾客当然买你的账。
沃尔玛更没有世界级大公司的“气派”
我们都知道，许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆，打的要高级汽车，而沃尔玛却没有。
山姆·沃尔顿外出，也经常和别人住同一个房间。
·2001年，沃尔玛在中国召开年会，世界各地的经理级人物住的都是招待所；
·美国专家到中国建店，只住三星级宾馆，开店第二天立刻走人。
如此节约为什么？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱”。
6.降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格
沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首，但仍然不遗余力地降低采购成本，监督全球工厂的每款产品的质量和价格。沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下，仅从中国购买的60亿美元，再乘以9%，就是5.4亿美元。
7.“服务”是服务业的生命
沃尔玛每个细节都有精确的规定。
沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）：（1）尊重个人原则，努力做到最好；（2）10英尺规则（10—FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你10英尺，3米以内的时候一定要问候；（3）太阳落山原则（SundownRule）：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。
8.每个店的相同性与差异性
管理人员注意到每一家店的相同性，观察出每一家店的差异性，一个小细节的成功导致整个公司巨大的销售成功。2001年的感恩节，沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果，但是，管理人员注意到一家商店反而特别火爆，总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开，让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机，这样，顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令：所有商店都打开箱子。于是，各连锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。
正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力，使沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元，而同期凯玛特只增加了83亿美元，这也决定了两家企业的命运。
在同一年创立的沃尔玛和凯玛特，这两个竞争对手经过40年的较量，终于分出了高下。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节体现出来的。
爱上细节拥抱成功
日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。30年前，格茨·维尔纳白手起家创建了DM连锁店。他有自己的一套专注细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。
当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理疑惑地把扫帚递给维尔纳：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。
这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板现已拥有1370家连锁店、20000名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳也是同行业中最富有的，2003年年初时他的个人财产已达到9.5亿欧元。维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺·蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”
维尔纳的基本经营理念是：员工在面对顾客时越独立自主，企业就越企业化。然而，DM并不遵守似乎是资本主义社会的一项法则：谁干得好，就按照他的业绩给他提成和发奖金。DM员工的收入在同业中是丰厚的，但是没有奖金。对此，维尔纳的解释是：“我认为这发奖金是错误的。谁发奖金，谁就是对他的员工不信任。如果哪位老板这样做，那他的想法大概是：员工本来可以做得更好，但是没有附加的刺激就做不到。”可以说，维尔纳对员工的理解和关怀，深入到了员工的自尊、价值等精神层面的深层次的需要。他的经验概括起来说就是“奥秘全在细微处”。
两位企业业务流程的研究者J·佩帕德和P·罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。”作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细。
西方有句谚语说：“罗马不是一天建成的。”任何一个企业的发展和壮大靠的都是踏踏实实从细节做起，从小做起，这是对一个企业管理者的根本要求。
加工河豚需要30道工序
在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。通常情况下，细节的完美是整体完美的前提，一个企业要力求完美形象不得不先专注于细节问题。
河豚在日本被奉为“国粹”，与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。但在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢？
在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。
加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？可想而知这30道工序绝不是平白无故地杜撰出来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的，可能经过20道工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉，同时会产生不良的后果。从这一点来说，凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。
麦当劳烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，没有卖掉就倒掉。这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而倒掉，一定要对顾客需求经过详细分析、预测，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么复杂了。
