作为一种战术，“以柔克刚”历来都被兵家和商家所重视并在实战中广泛应用。一般采取以柔克刚者，在对抗中多处于劣势，没有足够的力量与处在优势中的强敌抗争。以“四两拨千斤”之法，“避其锐气，击其惰归。”等到“彼竭我盈”时，反过头来痛击对手，可使局势大变。此战术的要旨在于躲避对手的锋芒和袭击对手弱处的过程中，要顺应对手的态势，借助对方之力反制其身。势力一旦逆转，就会锐不可当，稳操胜券。在某些时候，以柔克刚的战术也被强者所采用。当面对有相当实力的对手时，不以硬碰硬，避免两败俱伤；面对实力较弱者，也不是恃强欺弱，触犯众怒，将自己置于众矢之的以柔克刚在商战中经常为了缓和矛盾，减少竞争摩擦，利于自身发展而普遍采用，并进一步摸索探讨更深刻更精辟的“柔道”，使其在商战中发挥更大的效用。
1980年，日本汽车销售量第一次突破一千万辆大关，超过号称“汽车王国”的美国的年销量，一跃排在世界头位。日本经济的迅速发展壮大和日、美贸易顺差的上升，使美国迫不得已用贸易保护法对日本进行遏制。面对这种现象，日本人始终报以克制、忍让和礼貌的态度。1981年，美国要求日本汽车自动设限，日本人竟欣然承诺并付诸行动。但趁此时机却把生产设备迁到肯塔基州和加利福尼亚州，使日本汽车堂而皇之地出现在美国汽车市场。近些年，美国政府更以种种办法千方百计地提高日本投资企业的生产成本。日商也逆来顺受了，但把投资悄然转向了美国与墨西哥的边境处。在钻了美国法律空子的同时又利用了墨西哥的廉价劳动力。当美国因为被日本人敲开了市场后门而备感恼火时，日资又渗入了美国工厂较少的中部和边境地区。就这样，日本人运用以柔克刚的策略在商战中屡战屡胜，美、日贸易逆差从1980年的122亿美元增加到1986年的500亿美元。
随着日本人对美国市场的不断冲击，日、美的贸易摩擦越来越大。日本人利用以柔克刚之术，表面上忍让克制，息事宁人，可实际上却步步为营，处处穿插，丝毫不退缩，明让暗争，似退实进。战术手段之高明令人折服。日本人之所以能将此战术运用自如，秘密就是非常精细地洞察到那里可以用“柔”，巧妙果断地把握好“柔”的程度。这是战术的精髓所在。
在利用以柔克刚术时，对柔克之道应该很好地领悟。“过刚则折，过柔则废”。因此，不能只柔不刚或只重柔而不重刚。“刚柔相济”是一种战术运用的境界，达此境界者可以称是已得此中“三味”了。
柯达公司的“老二”竞争战术
专注于对手，最好能放下架子，专注于他的优点和长处，这是你赢得他的关键。
现代照相技术的诞生地柯达公司，是世界上最大的摄影器材厂商，1991年，该公司的销售额达到196.49亿美元，资产总额为241.10亿美元，雇佣职工13.4万人，总部设在纽约。伊斯曼·柯达公司创建于1881年，柯达公司名字的由来，据说有两个原因：一是公司创办人乔治·伊斯曼喜欢字母K，认为它有力量感；二是“柯达”在各国文字中无论怎样翻译，都有同样的发音，它是以音取胜，字本身没有任何意义。柯达公司垄断着美国市场80%，其他西方国家市场的50%，但自60年代以来，柯达公司日益受到西方其他国家摄影器材公司的竞争。德国的艾克发公司和英国的依尔福公司力量不断壮大，显然已构成对柯达公司的严重威胁。在摄影器材中，彩色胶卷的利润率最高，因此各摄影器材公司在这方面竞争最激烈。
在彩色胶卷市场上，日本富士公司对柯达公司的威胁最大。“富士”胶卷以价格便宜，质量好的优势，有力地冲击着柯达公司在世界市场上的老大地位。1984年，富士公司不惜花巨额美元争取到洛杉矶奥运会组织委员会确认的指定产品标志，并获得在奥运会新闻中心设立服务中心的权利。奥运会期间，富士公司绘有奥运会的5环标志和富士公司标志的绿色飞船一直飘在奥运会主赛场上空。柯达公司在自己的家门口着实被羞辱了一次。富士公司的胶卷由此抢去了美国市场15%的份额。
市场竞争的挫折，使柯达公司不得不放下架子，重新调整竞争战术。柯达公司紧紧盯住富士公司，密切注视它的行踪。富士公司的每种产品，都要被柯达公司收集，送到实验室进行分析研究，以发现其中的奥秘。柯达公司的一些员工不满地称它为“老二”战术。富士怎样做，柯达公司就怎样做。虽然这对称霸市场很久的柯达公司来讲，似乎有些不是滋味。但却使柯达公司受益不小。如富士公司的软片冲出来的照片比柯达的产品鲜艳得多，从严格的专业角度看，颜色有些失真，但却受到普通顾客的欢迎。1986年，柯达公司学习富士公司的做法，也推出VR—C型软片，颜色比老产品鲜艳了许多。柯达公司不但在产品上积极学习富士公司，而且在管理上也学习富士公司的做法，在公司上下积极推行日本的全面质量管理方法，也取得了良好的效果。例如，在相纸上光部门，只要出现人的头发1/10的线条，整个大卷的相纸就得作废。在过去，富士公司这方面的损耗率要比柯达公司低得多，现在柯达已超过了富士公司的水平。另外，软片部门在1985年以前，产品合格率只有68%，而开展学习富士公司活动以后，产品合格率1985年达到了74%，1987年又提高到90%在产品销售活动中，柯达公司也学习富士公司的做法。1986年8月，柯达公司把日本惟一的一条大型飞船租了下来，涂有巨大柯达公司标志的飞船日夜飘浮在东京上空。在1988年汉城奥运会上，柯达公司以8000万美元的价格买下了汉城奥运会标志的使用权。至此，柯达公司总算报了一箭之仇。柯达公司的“老二”竞争战术，使富士公司感到巨大压力，难以招架了。富士公司在美国的子公司副总裁查普曼说：“我希望柯达公司还像以前一样，不把我们放在眼里，现在这种讨好方式，真叫人受不了。”
多想想对手
一直以来，微软在产业界一向显得孤傲不合群，这与比尔·盖茨的本性密切相关。天分极高的他，骨子里就瞧不起人。因此，在谈判中，微软对条文字斟句酌，避免使自己受损，却又提出令对方无法接受的苛刻要求。一项创意一旦被微软得知，只要确有价值，往往马上被改头换面成微软产品。所以，微软常在某家小公司某产品面世前不久，宣布自己已完成该同类产品的开发。这样，许多客户就愿意等一下再说，而小公司订单急剧下降。事实上，微软根本还没开发该产品！这只是比尔·盖茨的一种竞争策略而己。
比尔·盖茨对于合作伙伴从来就毫不留情，一旦某公司源代码或秘密软件部分被微软获知，该公司必定在冒险。想与微软和盖茨合作的公司，都得防盖茨一手，千万不要走得太近，更不要脱了衣服献媚，小心衣服被拎走。
虽然怨声载道，只有一些大公司，其他一些中小公司几乎不敢起诉微软。一方面微软精于法律和诉讼，另一方面开发商的生存缺少不了微软。盖茨如此对待其竞争对手，其实是对失败的恐惧，担心微软有朝一日被人取代。
即使在微软成功之后，盖茨仍反复告诫部下要清醒，要有忧患意识，周围全都是虎视眈眈的对手。“去了解他们”，“多想一下竞争对手”。盖茨经常重复这些话。目的是要防止竞争对手早日追赶上自己。
例如，帕特森曾经为研发DOS系统而立过汗马功劳。作为帕特森曾对微软所做贡献的酬报，盖茨曾宣布帕特森享有无偿出售DOS的许可权。因此，帕特森自创一家公司，可是公司经营业绩不好，有破产之虞，以致一位外国经纪人想要购买该许可权，可盖茨闻讯，立即行动，经过谈判，以100万美元赎回了该许可权。微软在维护自己的DOS权利上历来毫不留情，违者必究。
为了不断赶超对手，占据市场的绝对优势，比尔·盖茨的周围聚集了一大批计算机软件的天才。有人回哈佛时遇见盖茨，曾邀请他和几位朋友一道聚谈。盖茨感叹说：“我好像是来到了山峰之巅，聆听上帝之声。”比尔·盖茨不愿承认自己的失败，例如他在与人谈到曾为IBM开发16位的0S/2时，盖茨拒不承认所谓失败之说，而说这是其最大进步。在技术市场上被淘汰的0S/2，从盖茨的战略上和微软的利益出发讲是成功的。盖茨的结论是：“是IBM有求于我。”
在微软，合作是自在融洽的。核心层只有几位要员，盖茨不喜欢过多的管理层和管理中介机构。为确保开发小组始终保持最佳状态，公司采用了达维利亚管理法，即每半年检查一下，工作状况和成绩落在最后5%者将被辞退。微软的另一招是将开发小组保持在较小规模之内，盖茨津津乐道于精干而高效的应用程序开发团队，看来，所谓英才则须有持之以恒的毅力、超常智力、丰富的实践经验以及正确的商业判断。这其中，超常的智力是至关重要的。盖茨还谈到了他众所周知的想法，即面向对象编程法。正如《软件报道》声称：“是微软而非IBM在推动软件产业发展。”而推动微软前进的则是盖茨对竞争对手的警觉。在比尔·盖茨发出的“多想想对手”的警告中，微软终于找到了前进的动力。
