“倾力解决”计划是杰克·韦尔奇为推动通用电气公司企业文化变革而采取的一项大胆的、雄心勃勃的10年计划。
这个计划在1989年开始，它的首要目标是摆脱决策中的官僚和保守作风，在全公司扩大参与辩论的范围。它还有一个更雄心勃勃的目标，就是从通用中剔除“老板因素”。通过“倾力解决”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。同时该计划也赋予雇员以提出自己解决问题的想法的权利和责任。让员工们对管理提出意见，“大鸣大放”，防止管理层独断专行，提高决策的正确性。
其他公司也或多或少地进行过这样的努力，但通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。当然，“倾力解决”计划的最终目标是“清理”通用，让工作更有效率，过程更简化、更明确。使通用的组织运营更加合理迅速。
用韦尔奇的话说，“倾力解决”计划将有助于人们停止“与存在于大机构中的等级界限、荒唐规定打交道。我们对这些荒唐的举动都已司空见惯：过多的审批、重复、傲慢和浪费。”
“倾力解决”计划本身多少含有对通用的否定的意味。作为全国最严厉、最富有进取心的老板，韦尔奇曾对其雇员说：你已经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因为我们没有让员工成为自己的主宰。
该计划起初缺少一个名字。由于韦尔奇曾经说过要倾力解决通用无意义的规定，要对付不得不倾力解决的难题，所以不经意地就选择了“倾力解决”这个名称。
“倾力解决”计划起初旨在希望有助于定义和培育韦尔奇所希望创造的新的企业文化：一种鼓励工人以速度、简化和自信工作的没有等级界限的文化，一种非正式和开放的文化，一个希望每个人都能共享思想与相互学习的文化。
“倾力解决”计划有两方面的含义：
1.雇员必须能够面对面地向老板提出建议。
2.老板应该尽可能使雇员当场得到回复。
新英格兰城会议是有助于打破经理和雇员之间隔阂的“倾力解决”计划的最适当的模型，它曾经为当地居民和上层之间的辩论提供了一个论坛。韦尔奇在通用内部也使用了类似模式。
通用的“城市会议”（“倾力解决”计划例会）在1989年3月开始，韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“倾力解决”计划至少提个看法。计划不是可选择的，而董事长并未生活在一个理想的世界里：他知道许多雇员对该计划感到怀疑，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。所以为了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选择来开展。
起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提高和改进“倾力解决”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的日程和目标，比如削减成本和引进新产品。
在“倾力解决”计划例会开始之前，业务主管往往要迫使潜在的参与者能相互交流，以产生新的想法。“倾力解决”计划的组织者努力使与会者感到自在以便能提出他们希望的任何话题。
一旦组织者决定了他们希望谁能参加“倾力解决”计划例会。就会发出邀请信，说明“倾力解决”计划是关于什么，同时指出参加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出第二封信，说明何时何地举行会议。
韦尔奇竭力让会议在一种随和的气氛中进行，以便真正地让员工提出问题并且不感觉到压抑。于是，参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。
座谈会常常持续三天（尽管有的只有两天半），而且通常在外面举行，一般在宾馆里。组织者觉得这很重要，这有利于集中精神进行会议，也避开办公室的紧张氛围。
由于一些雇员不能完全离开办公室，一些人便被指派在会外传递重要的工作信息，或者在会议间隙收集非紧迫消息。会址必须足够近，这样如果必要的话，与会人可以冲回办公室。与会者为了回答会议问题可能要咨询同事，例如，为什么制定某项制度，关于工作的某项制度是否已被通过，有时一个电话可能就足够了，有时办公室里的人可能被要求出席半天会议。一些工作手册被带到会场，放在会议室的后面，但不是所有的文件和手册都即时可得。和办公室接近意味着与会者可以很快去取所需的文件和手册，但通常大家对离开会场感到不悦，因此尽可能地使用信使以节约与会者的时间。
为了更快地获取事实、数字和政策，“倾力解决”计划的组织者想出了一个获取信息的办法：热线电话。在座谈之前，组织者会安排公司各部门的专家（法律、金融等），在会议的第二天的上午9点到11点“倾力解决”会议期间等候在电话机旁。专家常常当场对重要的话题提出看法，例如变换工作政策和实践是多么容易。
所有的会议都用一种特定模式，在第一天有30到40个受邀请者（有的会议只有20个参加者）。参加者代表不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。同时还有一个主持人，以打破僵局使会议进行下去，鼓励听众坦白地表达意见。助手通常由有实践经验的学者类型的人充当，在保持会议按计划进行上有着不可忽视的作用。
业务主管（或业务的其他高级代表）在第一天阐述某业务的强弱之处，并解释在通用的总体战略中它充当什么角色。
主持人然后把全部人员分成4个小组，一个房间内8—12个人讨论由主要演讲者提出的问题，这种分开的房间相互之间很近，使主持人可以很快从一个房间到另一个房间。主持人的任务之一是检查由两个或更多的小组是否在讨论同样的问题。
为什么需要评估？
两个小组讨论同一个问题不是什么错误，但是主持人可以通知两个小组他们在解决同一个问题，这样他们可以决定是否有一组应该转移到另一个话题上。主持人对讨论什么并没有否决权，然而就像一个垒球裁判一样要保持赛场公平：防止高级雇员主导会谈，在房间中欺负其他人。同时，也要像裁判一样远远旁观，让出席者的谈话占主要地位。
主持人会不时地要求小组加强彼此的联络。在会议期间，各组都会汇报情况，这样每个人都会知道其他人在讨论什么。
会议期间，讨论者被要求评价业务的四个方面：报告、会议、度量和审批。并且去讨论哪一个是有意义的，哪一个又是没有意义的，应该除去什么，又应该保留什么等等一类的问题。
第一天露过面以后，老板和业务主管或高级代表们就会离开。不但要离开，而且他们被警告不许中途再介入会议，否则他们的职位将受到影响。
讨论是自由的。也是没有什么拘束的。在“倾力解决”计划会议的头两天没人被要求做笔记，杰克·韦尔奇担心记笔记会带来无用的官僚作风。在到处都是那些有价值的想法的时候，这看起来像是一个古怪的决定，但是通用的董事长固执地认定：记笔记是官僚主义的标记。
在第三天的最后几个小时，老板们被允许重返会议，听取雇员们的看法，并且当场对这许许多多的建议尽可能地作出正面答复。
只有三种回答的方式。
老板和雇员在最后一天的会面才显示出“倾力解决”计划的特别力量和真正重要性，想一想老板们如何度过这一关。雇员们已经花费了整整两天的时间来讨论老板，分析他的强弱之处，像看电影和戏剧一样从头到尾地审视他。而且，这种广泛的批评是由杰克·韦尔奇本人发起和认可的。
老板们回到会场的情形充满了戏剧性，又有点像末日审判，所以有些人也会惴惴不安，但韦尔奇认为。这也是考验管理层的一种方式。老板要坐在屋子的前面，直到这个时候，走到前面这个动作才给了老板一种权威、尊重和力量的感觉。现在老板要站在前面倾听雇员的声音。在这个角色倒置的新世界里，谁是老板？谁是雇员？
在老板走向前台的时候，他不知道在过去的两天里别人对他作了什么评价。在“倾力解决”计划的最后时刻，与会者提出了他们的建议，要求老板只能采取以下的三种方式来回答：
1.当场同意实施建议。
2.拒绝建议。
3.要求更多的信息，实际上推迟了决定。如果这样的话，老板必须指定一个截止日期，确保在此之前给予答复。
按照惯例，建议的80%立刻就有答复；如果需要另外研究的话，经理必须在一个月里给答复。
然后要选一个与会者把所有的建议进行备案（可能有25个之多），同时管理层也要决定它的可行性。备案很快分发到所有的与会者手中，由他们确认是否准确地反映了最后一天的进行事项。最后备案还要分发到有关事业部所有的其他人手中。建议和提出建议的人的名字放在一起，他就成为这条建议的“倡议者”，要跟踪自己的建议，还要随时通过“倾力解决”例会的组织者向其他与会人通报进展情况。
“倾力解决”计划的主持人之一斯蒂夫·克尔指出：它的目标是提出具体可行的，而不是模棱两可的方案。实际上韦尔奇不允许有模糊的词句，例如，“我们想要这个新政策”。他要求与会者尽可能的精确，每一建议至少要有三种行动方案组成，每一个行动方案都要有一个时限。“倾力解决”计划的领导还会安排一个“除障者”，由他确保在时限之前完成。
韦尔奇细心制定了“倾力解决”计划的每一个步骤，下面是实施“倾力解决”计划的七个步骤：
1.选择讨论的话题。
2.选择适当的功能交叉的组来解决问题。
3.选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施。
4.由与会者们召开三天的会议，草拟出改善公司规程的建议。
5.和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定。
6.必要时开会，使建议付诸实施。
7.让这一过程和这些话题和建议一起进行下去。
“倾力解决”计划最初看起来是如此的一反常态，雇员怎么可能站在老板面前自由言谈？而老板居然坐在雇员的后面，听取他们对业务毫不留情地提出批评？然而韦尔奇想尝试一下，如果计划失败了，不会失去什么；一旦成功，那么一个改良公司的全新的方法就会被创造出来，而且通用将从长时间封存的员工智慧中受益。
“倾力解决”计划的前提非常简单：实际操作人员对工作最有发言权，有时会甚于他们的老板。要想使工人主动发挥他们的智慧，最明智之举就是赋予他们更多的权力。在享有这些权力的同时，雇员被准许，而且被要求，为他的工作承担责任。
当杰克·韦尔奇启动“倾力解决”计划的时候，他就预料到如果成功的话，通用从中将获得巨大的收益。
生产效率会更高。
不必要的工作会被摒弃。
工人们将感到自由和满意。
他所需要做的全部工作就是希望并虔诚祈祷“倾力解决”计划取得成功。
青年管理者要切记，管理者决不是垄断者，管理者的胸怀就是企业的胸怀，“海纳百川，有容乃大”。真正的管理在于管理者如何给企业和员工一个更大的拓展空间，而不是如何满足自身的需求和权利欲望。
重寻企业的民主气氛
“那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好有一些很有分量的看法。”韦尔奇认为，因为处于一个企业最前线的往往不是那些管理者，而是企业的员工，他们的看法会与实际更相符合，韦尔奇的倾力解决计划就是要聆听员工的意见，从中找到真正有价值的东西。
在“倾力解决”计划开始实施的最初，由于通用传统企业文化的惯性，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固。这就妨碍了自由交流，真正民主的氛围并不存在。在以前。雇员们从未有过向老板提建议的经历，因为没有这样做的动力，也不见得有什么好处。现在，他们面对这种状况有点手足无措，所以开始时不免出现长时间难堪的沉默和尴尬。
但沉默是暂时的。因为他们背后有一个积极的支持者，“倾力解决”计划的概念开始深入人心。
万事开头难，当有人有勇气提出问题，并且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众也开始克服怯懦心理并举起自己的手。但是真正的实行起来也需要一个渐进的过程。
无论什么时候公司行政人员来征求意见时，都会抱怨不信任的工会成员用一贯的怀疑态度来看待“倾力解决”计划。有人称之为“丢工作”或“丢脑袋”计划，认定韦尔奇及其高级同仁怀有不良的目的。他们认定韦尔奇仅仅是在找借口裁减薪水，而不是真正在向工人寻求改善工作的良方。
但是不久，这些工会成员和其他参与者开始明白“倾力解决”计划并非一般的管理奇想。当韦尔奇宣布他想把决策权转移到工人手中时，他们才领会到韦尔奇真实的意图。
当然，不是每一个“倾力解决”例会都正常地进行。有一些会议更像工人们相互揭发诸如看报纸或躲在机器后面不干活的违规事件的好机会。但在其他大多数会议里，老板会很快成为会议讨论的主角。
正如在阿曼德·劳钟身上所发生的。他是位于马塞诸萨州的LYNN的通用飞机发动机制造厂的工厂服务部负责人。
当阿曼德·劳钟在“倾力解决”例会的最后一天被邀请到会面对与会者的时候，他被迫背对着他的老板而立，如坐针毡。建议被一个接一个放在他的面前要求答复（同意、不同意或是我需要更多的资料）。对他来说很清楚，他不能和老板对干着。
那天在阿曼德·劳钟面前总共放了108个建议，从设计工厂服务部徽标到建立一个新的锡匠店，等等。他同意了108个建议中的100个！有一个建议是让LYNN的雇员与其他卖主对碾碎机的保护盾同时参与竞标，一个钟点工已经在棕纸包上清楚地画出了图。LYNN以远低于外面卖主96000美元报价的16000美元中标。这被视为是“倾力解决”计划最为理想的结果——为通用节约支出的同时也为LYNN带来了业务，这对于LYNN来说是不小的壮举。从1986年开始之后的五年中，他们的在册员工已经从14000减少到8000。
