3．内外工作相结合。根据社会角色论的一般原则，人们在不同社会规范场所中的社会角色是不应混淆的。领导在单位是干部，在家是丈夫或父亲，这两者虽有某些相似之处，但都绝对不能混淆。同时，领导的社会权力与组织权力也不能毫无差别地混在一起。否则，“正统”的组织就失去了其有效的系统严密性和凝聚力、战斗力，一般的群众团体也会失去其应有的特点和功能。但是，牢记这一点，并不就否定领导将正常的组织工作与外部的其它社会工作有机地结合起来。相反，领导行使社会权力在很大意义上恰恰是组织向社会宣传自己的过程。而领导通过与社会群众的多层次交往，也可以及时了解组织的外部形象，从而有效地开展组织内部的领导工作。因此，能否将社会权力的行使与组织权力的行使有效地结合起来，是领导行使权中的一种综合艺术。
领导者用权有哪些误区？
1．权力因人而异。现实中往往有这种情况，有的人担任这个职务有权，换个人担任这个职务就无权，这是什么原因呢？因为他们的资历、社会关系、学识地位不同，有的人在一个单位呆的时间长、人缘关系熟，他虽然没有担任一把手，但他对某事要是说个不行，这件事就办不成。而新调进来的一把手，人缘关系不熟，就可能指挥不动，履行不了他的职责。出现这种情况，就会破坏领导效率。
2．职务与职权分离。有的人虽然有职务，但主不了事，掌握不了职务法定的权力，还有的人没有担任职务，但他反而有权，或为幕后指挥。现在有的单位的领导有挂名和实权之分，就是职务和职权相分离的一种反映。这种情况将会破坏领导间的职权关系，造成权力垄断，甚至助长钻营，搞个人势力。
3．“越权”。职权有明确界定，哪些你该管、该问。如果本来不属于自己职权范围的事，反而去管、去问、去表态、去插手，就是越权的表现。比如，应当由行政领导去处理的工作，可能由党委书记代管了。这样势必会打乱正常的分工，职权系统被破坏，既削弱了领导威信，影响了领导团结，又降低了领导效率。
4．“非法定否决权”。职权有：一是决定权；二是否决权。职权规定哪些作有权决定和否定，应该明确。但如果对权力和职权处理不当，就会出现 “非法定否决权”。就是说，你本来没有否决权，但你实际上有否决某事的权力。比如，现在有一种现象，要办成什么事，所有的领导都要划圈。“点头不算摇头算”，只要领导中有的持反对意见，这件事即被否决，不管持反对意见者是否有权否定此事，这种现象也是对职权的破坏，影响领导效率。
5．职权空白。在一些机关和企事业单位，往往有这种情况，由于某些负有一定责任的同志生病或外出，须经他点头决定的事就停办了，造成职权空白，致使一些急需处理的问题迟迟不能解决。从领导上来说，我国也早已注意到这个问题，但没有受到普遍重视，特别是在基层。6．“反授权”。是随着 “授权”这一概念的出现而出现的。善于授权这是一种行之有效的工作方法，也是现代领导必须遵循的一项极为重要的基本原则。然而 “反授权”恰恰是另一种相反情况：由于种种原因（尤其是领导者不善于乃至不愿意授权下属），下属们不断地将问题“踢”给其上级，使上级疲于奔命、穷于应付，管了他不该管的事，干了理应由其下属干的工作。事实上，这是让其下属牵着鼻子走，成了其部属的下级，反被其下属反授权，上下级关系部分颠倒。这样的结果势必造成领导忙得团团转，下级不断地把问题 “踢”给上级，逼你表态，解决问题，领导成了消防队队长。
领导如何驾驭反对者？
成熟的领导者都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为积极因素。怎样变反对者为支持者呢？
1．虚怀纳谏，勇担己过。一个领导者必须具备虚怀若谷的胸怀、容纳诤言的雅量。遇到下属反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方也会因为你的认错更加尊重你而与你合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错，从不承认自己不对。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这是不可取的，也是反对者最不能接受的。
2．弄清原因，对症下药。反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚，方能对症下药。有的是思想认识问题，一时转不过弯来。对于这种反对者切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧！有的下属反对自己是因为自己的思想工作方法欠妥或主观武断，脱离实际；或处事不公，失之偏颇。对于这种反对者最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。还有的反对者则是因为其个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过他。对于这种人一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评与教育，切不可拿原则作交易，求得一时的安宁和和气。总之，领导者要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
3．勿计前嫌，处事公道。这是一个正直、成熟的领导者的基本素质，也是取得下属拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是领导者挟嫌报复、处事不公。领导者必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套 “顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，反对者才能消除积虑和成见，与你走到一条道上来。
4．亲者从严，疏者从宽。一个群体内部有亲疏之分，领导者与被领导者之间也是如此，无论你承认与否，这是不可否认的一个客观存在。因为在一个单位中总有一部分同志由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感，赢得信任。这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般人看来是不讨领导喜欢的，无疑与领导的关系是 “疏”的。一个领导者与被领导者之间的 “亲疏”，是下属最为敏感的问题。如果一个领导者对亲近自己的恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团体内部必然产生分化，滋生派性。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者要求从严，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，迅速消除彼此间的隔阂和对立情绪。
5．关怀备至，情理并驱。下属总有自身难解决的问题，需要领导去协调、去解决。作为领导者理应关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对过自己的人 （这是沟通思想的好机会）。只要符合条件、符合政策，就应毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。哪怕一时没办到，但只要你尽了努力，他们也会铭记在心，备受感动。相信只要你付出真情，自然会得到回报，他们就会变反对为支持。那么你所领导的群体就一定会出现一个众志成城、生机勃勃的局面。
领导者如何对付组织中的反驾驭？
领导者为了完成工作任务，需要增强自己的驾驭权和充分行使自己的驾驭权。但是，在领导活动中，领导者和被领导者，由于价值观、情感和觉悟的不同，领导者的行为并不能都尽人意，或者损害了这部分人的利益，或者削弱了那部分人的权力。这种情况就会引起某些被领导者对于领导行为的反感、反对或抵触。这种反感、反对或抵触，一般由工作问题逐渐向情感隔阂转移，并变成反对领导的心理和行为。我们把以上过程叫做反驾驭的形成过程，而把这种过程的结果叫做反驾驭。从领导者角度来看，有两种情况会导致下级的反驾驭。第一种情况是由领导品质不好所造成的：一是谋私，二是腐化堕落。第二种情况是由领导者工作方法上或业务上的缺陷所造成的。一是长官意志；二是官僚作风，对下属态度冷淡，工作责任心欠强，对领导工作采取不严肃认真的态度；三是业务功底薄弱，不懂装懂，轻易决策，给工作带来损害。
从被领导者角度看，有五种情况会引发他们反驾驭的动机。
第一种情况属于工作性反驾驭：是被领导者误解了领导意图。第二种情况是由于被领导者的个人需要得不到满足。
第三种情况是由于被领导者感到自己受到不公正的待遇。
第四种情况是被领导者在激情状态下作出缺乏理智的反驾驭行为。第五种情况的反驾驭是由受人暗示或模仿而产生的，被人利用，而加入反驾驭的行列。
驾驭权既然是领导用权的基础，那么，领导者就要设法增强和维护自己的驾驭权。这样看来，下级反驾驭的行为，势必要引起领导者相反的领导行为，这种行为就叫做反 “反驾驭”。
如何学会反驾驭行为的预测方法？
1．意向观察法。这种方法主要是通过被领导者的交际圈来了解他的反驾驭的动机。一般地，反驾驭动机对于被领导者来说是极其重要和秘密的，所以，他不会轻易显露。
2．活动分析法。一个人进行反驾驭活动就必然有其迹象。所谓活动分析法，就是通过被领导者的活动来分析和预测其反驾驭动机。
3．态度推测法。反驾驭动机会以一定的态度表现出来，即使想掩盖也是不能彻底的。以下几种态度值得领导者注意：其一，过度亲切殷勤，可能潜藏着强烈的敌意或反抗意识，这种现象在心理学上叫做 “反动”，过分亲切、殷勤的被领导者，须要留心其真意。其二，道人长短，冷嘲热讽，是想要占优势的表现。有的领导者往往认为下级的这种行为是一种批评，其实未必然。其三，假使有的被领导者对于领导者怀有憎恶、不安的感情，又不愿让领导者知道，就会变得毫无表情。
领导者预防反驾驭的方法有哪些？
1．意向调节法。这是针对具体对象在日常活动中已经出现的反驾驭先兆进行预防的方法。如被领导者活动反常、人际关系急剧变化、轻信别人、散布谣言、丧失原则和立场等，这都预示着这个下级已经形成了一种反驾驭意识。在这种情况下，领导者的具体做法有三个要点：一是真诚的警告，在分析他近期表现在基础上，指出其意向的严重性和发展下去的危险性；二是指出其人际关系中起恶影响的成份，使他自动切断反驾驭的外界动力源；三是告知他组织上对其的关心。
2．群体抑制法。这是领导者运用群体压力和规范来预防反驾驭者行为的方法。领导者一是要了解被驾驭所归属的群体，了解该群体的特点；二要做好该群体负责人的工作，利用他的威信制约群体某一成员反驾驭行为；三是同群体其他成员充分了解反驾驭者的情况，多方做好预防工作。一般地，反驾驭者为了取得群体的认同，会做出符合群体要求的反应。否则，他将被孤立，而孤立的反驾驭则是无效的。
在上述两种预防措施已无效，或不足以换回反驾驭的被动局面的情况下，领导者必须直接出面交锋：（1）转化法。转化法是一种软性的办法，是一种思想工作的过程，通常用谈心、说服和疏导等形式来沟通感情，以沟通感情来促进对方改变行为，从而把反对力量变成自己的支持者。
（2）碰硬法。对于有些被领导者的反驾驭行为，光靠谈心、思想教育等技术处理是不能解决问题的，是达不到转化为正驾驭行为之目的的。在这种情况下，领导者不能软弱无能，要敢于碰硬。要坚持真理，扶持正义，宁可失去一两个驾驭对象，也决不能因迁就错误而有负于大家。如果领导者想息事宁人，对于一些原则问题，大是大非问题，采取回避与让步，则会造成工作上的重大损失和严重后果，从而迫使领导者退出 “历史舞台”。每一个领导者务必明白以上的 “得失原理”，敢于碰硬，善于碰硬。
领导权力控制有什么必要性？
在我国，对领导权力进行控制，是非常必要的。这是因为，在领导干部队伍中，还存在着某些不符合党和人民要求的现象：
1．特权与个人专权。正常的权力特别是民主的权力，是具有法定因素的，是社会赋予某些优秀人物的一种特殊力量，而且这种力量往往是既受法律保护又受法律制约的，它既包含着一定的责任，又负有一定的义务。而特权和个人专制则是一种变异的权力，它往往凌驾于法律和人民之上，是失去人民监督和社会控制的权力。其主要表现是：个人专制，“家长”作风，“一言堂”，全权独揽；把权力作为谋官、谋私、谋利、谋名的工具，只享受权力带来的利益，而丢弃为人民谋利益的义务；以权代法，以言代法，以人治代替法治；等等。
2．官僚主义。官僚主义是指国家机关和其他组织中的工作人员脱离群众、脱离实际、当官做老爷的工作作风和领导作风。“官僚主义与自由主义、个人主义、命令主义、事务主义、分散主义、本位主义、宗派主义，都是密切相关的。“官僚主义是领导机关最容易犯的一种政治病症”，其危害极大。其主要表现是：高高在上，孤陋寡闻；脱离群众，脱离实际；狂妄自大，骄傲自满；不顾实际，胡乱指挥；不学无术，昏聩平庸；遇事推诿，怕负责任；饱食终日，无所用心；贪图享受，惧怕艰苦；打击报复，害党误国。
3．权力关系网。权力系统是指组织内部按照一定的组织原则和法律制度要求，自上而下地建立起来的有机的权力网络。它是权力运行的系统化、整体化的产物，而 “权力关系网”不同于一般的权力系统，它是一种异质权力现象。其主要表现是：大搞裙带关系，构筑亲朋权力圈，甚至一人得势，鸡犬升天；奉行 “亲者宽，疏着严”的任人唯亲原则，对于善于阿谀奉承、投其所好和气味相投的人倍加信赖，而一些诚实正派、有开拓精神的人受到冷遇和排斥；利用手中的权力 “拉关系”、“走后门”，营私舞弊，谋取私利；组织内形成团团伙伙、帮帮派派，公平、真理不得伸张，人才受到压抑，团结遭到破坏，内耗巨大，缺乏凝聚力。
4．玩弄权术。权术并不属于领导技巧，作为一种权力手段，它是一种权力变异现象，是某些权力行使者为了满足个人的野心、权欲、私利，在获取权力、维护特征、保护官位等方面所采取的伎俩和手段。权术有种种表现，主要表现是：弄虚作假，欺上瞒下；阳奉阴违，两面三刀；无中生有，节外生枝；口蜜腹剑，笑里藏刀；消除异己，罗织关系；丧失原则，左右逢源；投机钻营，八面玲珑；见利忘义，曲意逢迎；拉帮结伙，嫁祸于人；等等。
上述这些现象，虽然是个别的，是支流，但它对革命事业妨害极大，不可忽视和容忍，必须予以清除和克服。因此，领导的权力控制就不是一个小问题，而是关系政权建设的一件大事，必须引起我们的重视。
实施权力制约方法时需要注意的哪些问题？
