第二，要善于搞好与副处长的沟通协调，努力形成工作合力。在任何一个领导集体中，正职作为领导核心，无疑有其首要的地位和作用。但是，绝不能因此而贬低副职。作为领导班子中的一员，副处长一般都担负着某一方面的直接指挥和协调任务，有着较大的决策建议权。正副职的作用发挥得如何，关系是否融洽，直接影响着领导班子的团结和集体领导能力的发挥。协调此类人际关系，要求双方都要有以大局为重、以团结为重的意识，互相尊重、互相配合，求同存异、取长补短。作为处长，一般不要超越副职插手其分管的工作，横加干涉，去管一些不该管也管不好的事，尤其不能搞 “一言堂”、争功诿过。第三，要善于搞好处室内部人际关系的协调，维护团结，不断增强凝聚力。只有一个团结和谐的集体才能出成果、出效率、出人才。但要达到这一目标，并非易事。这就要求处长要高度重视本处室内部的团结问题，真正做到 “三分谋事，七分谋人”，花大力气，协调好内部人际关系。一是对下属要一视同仁。不能对有的人言听计从，对有的人故意冷落；对有的人关怀备至，对有的人漠不关心；对有的人很重用，对有的人却不放心。要把握好 “度”，处事公正，一碗水端平。不能在同一种情况下，对不同的人采取不同的标准，更不能对 “刺头”顺着、哄着，而对守规矩的人却苛刻要求。二是用人要扬长避短。虽然每个下属的能力有高低之分，但每个人又都有长处和短处。作为处长，要使每个人的短处尽量避开。这样，不同的人在处室里就会各得其所，从而减少矛盾，形成整体合力。三是化解矛盾要讲究方法。处长解决矛盾、协调人际关系要站在有利于团结、有利于工作的立场上去解决，不能带着框框，偏袒一方。对过去的纠葛要宜粗不宜细，多做 “活血化瘀”的工作，淡化过去的矛盾，尽量避免产生新的矛盾。能在下面解决的问题，就不要拿到会上来；能通过谈心解决的问题，就不要采取其他形式；两个人能解决的事，就不要扩大到第三人。作为处长，应特别注意不要带头随便议论上级或下级的短处，不然，处室里的自由主义就会泛滥，无原则的纠纷就会增多。若发现下属有此种现象要及时批评制止，不能让它形成风气，破坏团结。四要真心实意地关心下属。处长要从政治、思想、工作、生活各个方面关心处室里的每一个同志，为他们的成长进步创造条件。平时要细心留意，做个 “有心人”，经常与大家谈心聊天。发现下级的困难，能解决的就抓紧解决，解决不了的要向上反映，力求得到上级的帮助。发现下级有了缺点、问题，要及时提醒打招呼，该批评的要敢于批评并帮助他们尽快改正，不能怕产生矛盾、误会而一味迁就，搞无原则的团结。实践证明，只要处长出于诚心，下属会欣然接受这样的提醒批评。有了这种积极的思想交流，有了处长的率先垂范，再运用一些协调人际关系的技巧，将有助于融洽上下级和同志之间的关系，有助于大家思想的升华和共同的进步，就会不断提高处室的凝聚力和战斗力，更好地完成各项工作任务。
部门 “小领导”如何大有作为？
“小领导”是一个群众性称呼，通常指位于领导层底部的特殊群体。相对讲，他们职务低、权力小、分管的范围也有限，但在领导活动中具有不可替代的重要作用：距群众最近，是党联系群众、树立形象的前沿窗口；处于抓落实的一线，上级意图通过他们具体运作实现；多数中高级领导必经这个阶段，初始行为的积累对今后领导活动具有持续影响力。因此，如何从大处着眼，当好 “小领导”，是每一位居 “小领导”职位者应该思考的问题。
1．权力小，干事业的目标不能小。“小领导”很容易走入 “权力有限，事业亦有限”的认识误区。许多人谈到有些能力素质有一定潜力的基层干部，在 “小天地”里工作还能得心应手，甚至呼风唤雨，但他们的目光始终离不开脚下的 “一亩三分田”，“重复的声音唱着老掉牙的歌”，固定的套路运行基本不变的工作，自己给自己锁定了追求 “横杆”。由于不主动、不经常构想 “领地”以外更高层次的事情，造成“旧式经验”和习惯作为的滚动 “沉积”，思维在较低层次上循环。这类干部在位时间越长，局限性越突出。理想和追求是每个人成长的动力源，领导干部特别是基层干部只有不断在较高层次、更大领域谋求事业发展的空间，才能以高昂的热情投入单位建设，从而促进个人快速成长。“小领导”要有 “卒”谋 “车”事的胆识和眼光，位低志不低，权小干事业的目标不小，坚持把做小事与想大事结合起来，科学制定阶段性计划，不断向长远目标推进；在尊重客观的基础上充分发挥主观能动性，大胆地想，大胆地闯，在不断越过新高度中实现素质的跨越式发展。
2．业务单，能力素质不能单。分管某个小单位或分工较细部门的工作，不仅要履行领导责任，同时要精通业务；以达到内行领导、内行决策和内行指导。但要注意，领导者钻研、掌握业务又不能单纯惟业务，实行内行领导又不能只领导内行。这是因为，领导者对单位建设负全面责任，需要多方面素质。即使小单位、小部门，也存在思想政治建设、日常行政管理、协调等诸多工作。这些工作虽然涉及的对象少、范围小，甚至有些时候看起来不如业务工作见效快、受上级重视，但对业务建设乃至单位建设有重要影响。举个例子：几个人的小单位，领导无方，协调不好，团结出了问题，你看我不顺眼，我见你也气，业务上就很难配合，工作开展起来非常困难。此外，从干部队伍建设规律看，不可能所有的 “小领导”永远当 “小领导”，也不可能始终在一个岗位上干到底，新的角色需要新的素质。这就要求 “小领导”一专多能，既会当 “专业通”，立足本职有所建树，又要从岗位上跳出来，静心学习其他方面的知识，提高综合能力，实现全面过硬，为向更宽领域和更高层次发展打下素质基础。
3．职务低，修养水平不能低。有人给 “小领导”画了一个像：风风火火、粗粗拉拉、骂骂咧咧、拉拉扯扯。其中既有对 “小领导”雷厉风行、敢闯敢试的肯定，更多的则是对其修养水平的批评。当前，“小领导”在修养上需要特别引起警惕的是：廉洁自律标准低，感到自己官小权小钱也少，与廉政建设沾不上边，吃点拿点收点甚至 “花”点算不了什么大事；作风粗俗粗暴，官不大威风大，对群众颐指气使、蛮横霸道；政策水平低，认为小干部没有那么多规矩和讲究，怎么方便怎么来，哪招管用用哪招，处理问题以眼前利益和小团体实惠为出发点。须知，对领导干部来讲，其修养标准是共同的。“小领导”就在群众中间，群众从其身上看党风最真切，也最直观。从这个意义上讲，修养水平无论对其立身还是对干部队伍形象都至关重要。这就要求 “小领导”要时时、事事、处处严格要求和约束自己，让人民群众感到自己的可信、可敬、可亲，让上级和组织感到自己不俗、不卑，努力做到位低品不低、权微德自高。
4．大事少，谋全局的意识不能少。多数小单位和部门的工作放到大环境中衡量比较，在全局和中心占有的位置和分量比重并不大。但“小领导”绝对不能因为这点而削弱全局意识。要防止无序争中心，都强调自己的工作重要，把本不属于全局的工作推到突出位置上去，或者人为扩大影响、增加工作量；要防止孤立中心，避免因为本单位、本行业的工作是配合性、从属性的，而偷工减料，人为降低标准，甚至拆全局的灶补局部的台。有没有很强的全局意识，能不能全力配合大局、支持大局、服务大局，不仅是对 “小领导”领导水平的综合检验，更重要的是对其讲政治具体能力的实际考验。为此，“小领导”要胸装全局筹划工作，自觉用全局性要求统揽本单位、本部门的各项业务、各项活动，使一切工作围绕全局有序展开；要服务全局搞好配合，把所属单位和部门的工作搞得很出色、很有成效，通过 “指头硬”达到 “拳头硬”；要维护全局勇于牺牲，在遇到全局利益和本单位利益不一致的时候，主动牺牲单位利益保障全局。实践证明，许多 “小领导”是在处理全局与局部关系的反复考验中不断走向成熟的，许多优秀的 “小领导”是在全力服务保障全局中脱颖而出的。这既是考验，也是机遇。
办公室主任怎样处理繁杂的事务？
办公室主任经常面对繁杂的事务，大事、小事、杂事缠身，可谓两眼一睁，忙到熄灯。办事，是办公室主任的主要职责之一。
