领导者往往面临着许多要处理的事情，必须分清轻重缓急、大小主次，把自己的主要精力用于关键的问题上，以便保障实现组织的预定目标。“关键的少数与次要的多数”的原理也适用于领导者的时间安排。领导者可把75％的时间，用于20％的工作项目上，因为这20％工作项目的价值要占全部工作价值的80％。
当前流行的 “ABC时间管理分类法”对领导者较有参考价值。具体做法是：首先分析每项工作在整个系统中的地位、作用，然后分成 A、B、C三类。A类占工作数量的20％～25％，每天约1～3件，最重要，也最迫切，与实现系统目标关系很大，因此，必须花精力马上亲自去做，其花费时间约占60％～75％。B类占工作数量的25％～30％，每天3～5件，比较重要，时间也较迫切，可采取一般管理的方法，最好自己亲自做，也可委托别人办理，其花费时间约占20％～25％。C类占总工作数量的 50％～55％，这类工作不太重要，时间要求也不太紧迫，对实现系统目标影响不大，不必花大精力用在这些琐碎的小事情上，可以委托别人去做，也可抽空处理，其花费的时间应在10％之内。领导者每天若能用10分钟左右的时间，静下心来思考全日要做的工作，然后按A、B、C分类，并认真实施，这会极大地提高工作效率。事实上，一些时间利用率低的领导者，恰恰是把70％以上的时间花在最不重要的C类工作上。例如，有些企业的董事长、总经理通过秘书记录他们连续几个星期的时间用途，结果发现用来参加一些不必要的社交活动，处理顾客订单和一些杂务占了大量的时间，而用于调查研究、思考企业重大的发展问题却只占极少的时间，结果表面上忙忙碌碌，实际上许多该做的事却没有做。
2．集中整块时间办大事。领导者对自己的时间普遍感到苦恼，抱怨没有 “可自由运用的时间”，因为他们的时间像豆腐一样很容易被切成小碎块，本来早想着要做计划已久的较大的事情，可是每次拿在手上又放下了。要知道，如果把时间分割开来零星使用，时间的利用效率就会大大降低。要想做一件大事，必须有一定的、哪怕是最低限度的整块时间。有位企业经理想写一份较为系统的市场调查报告，如果集中时间来写，最多一天就完成了，但是总没有一整天的时间供他使用，他只好见缝插针，第一天抓住半小时，第二天抓住15分钟，第三天又挤出20分钟，每次拿起来都像刚开头一样。这样断断续续，半个月之后才完成了初稿，把所用的时间加起来，足有三个工作日的时间，报告稿的质量也不令人满意，好像有许多拼接的痕迹。写报告如此，研究确定本单位的大政方针、人事安排或处理一件棘手的问题，更需要有整块时间才能完成。但是，每个领导者可以运用的整块时间是很少的，对大多数领导者而言，这个时间只占他全部工作时间的 l／4。一个领导者能集中他的自由时间越多，就越能做出成绩。至于时间如何集中，各人有各人的习惯和方法。较常见的方法是将时间分段来处理不同的问题，确保留有专门的时间来处理较大的事务。例如将听取汇报、审批文件、讨论一般业务等例行性工作，排在一周内的二三天办理，留出一整天或二三个半天处理真正较大的事情，再留一天处理其他事务。其实，方法是灵活多样的，重要的是坚持原则，要真正集中时间办大事，当尚未集中的时候，要尽快推开其他的事迅速集中；当已经集中的时候，要排除其他事的干扰，一旦发现有别的事在 “蚕食”整块时间，要立即把其他事甩开，不然，集中要办的事就会半途而废。
3．利用零星时间办琐事。领导和管理工作中有许多琐事，比如打电话通知一件事，制作一个表格，清理一下文件等等。这些事情件数很多，经过筛选会取消一些可以不做的事情，余下的则是不做不行。但做每件事所花的时间很短，10分钟至 30分钟可做完一件。对于这些事情，要善于利用零星时间去做，见缝插针，处理一件，就在工作清单上划掉一件。有些领导者不重视零星时间的利用，比如刚把一件重要的事情做完，这时离下班还有半小时，着手做另一件较重要的事情，时间不够，于是就想 “算了，明天再说吧”，在办公室里随便翻弄一些东西，把半个小时白白浪费掉了。
利用零星时间办琐事，能为集中整块时间做大事创造良好的条件。在零星时间处理掉的琐事越多，留下的整块时间也越多。同时，处理掉一件事情，就在心理上减少一份压力，增加了一份集中精力做大事的信心，也减少了一份蚕食整块时间的威胁。
4．忙中偷闲想问题。一个领导者如果整天忙得不可开交，焦头烂额，那是非常危险的，说明他自己在时间面前完全处于被动地位。领导者如同战争中的指挥员，主动权越大，工作成效就越高。若处处被动，离失败就不远了。所以，领导者要采取主动，避免被上级、下级或别人拖着自己从时间中度过，一旦处于被动，就要设法扭转为主动。因此，领导者要学会忙里偷闲，每天最好有半个小时到一个小时 “独处”时间，在这个时间里安静地思考一些问题，检讨一下工作，想想下一步工作如何办才能摆脱被动，才能更有效。这对提高领导水平和领导绩效大有好处。
怎样掌握原则性与灵活性？
1918年3月3日，苏俄与德国在布列斯特签订和约。根据和约，苏俄向德国割让了大片领土，并缴付了巨额赔款，但是它使苏维埃国家退出了帝国主义战争，避免了遭受夭折的危险，赢得了巩固政权的充足时间。
《布列斯特和约》的签订，是列宁正确路线同 “左派共产主义”斗争的结果，更是革命的原则性和策略的灵活性的一个成功结合的典型。当时，列宁考虑到旧军队已经瓦解，新军队刚刚开始建立，苏维埃国家需要一段和平时间来加强国防，主张忍痛签订和约。围绕此事，在全国范围展开了激烈的争论，最后大多数人认识到列宁主张的正确性，赞同列宁的提议。历史发展证明，列宁的主张是符合当时形势的，它为年轻的苏维埃国家渡过难关创造了有利的条件。
从列宁主张签订 《布列斯特和约》这件事可以看出，作为一个领导者要有长远眼光，要有全局眼光，要懂得局部利益和整体利益、眼前利益和长远利益之间的辩证关系，在必要的时候，要敢于牺牲局部利益换取长远的全局利益。要将原则性与灵活性辩证地统一起来，既不能机械教条地死抱 “定规”不放，也不能搞无原则的妥协变通。如果对原则只是简单机械地看待，不根据具体情况灵活处置，就会使原则变成僵化的教条，不利于打开困难局面，也不利于实际问题的解决。反之，脱离原则的变通灵活会失去正确的方向。过分的 “讲原则”与过度的灵活性都是不对的，应该在实际工作中尽力避免。应该依据具体客观条件的变化，权衡利弊，作出相应的决策，尤其是要把握好二者之间的 “度”。在坚持原则性和灵活性的时候，领导者要比下属和其他人看得更深、更远一些。列宁的提议，起初就因一些党内左派，特别是托洛茨基的反对，未能得到实施，后来形势更为紧迫，列宁又反复演讲、解释和坚持自己的观点，才得以通过实施。另外一点，就是为了摆脱被动局面而需要灵活处理时，领导人要以大局为重，善容责言，甚至要忍辱负重。三国时期荆襄之战后孙权选择策略的方法就颇为高明。
关羽遇害后，东吴的孙权面临遭蜀魏夹击的危险。此时孙权为了摆脱被动，勇于忍辱负重，在政治上和外交上采取了一系列灵活的手段，斗争策略运用得极为成功。
首先，为了力避与刘备发生军事冲突，孙权不惜屈尊下就，向刘备“上表求和”，并作出了一系列重大让步，以图蜀吴重修久好。其次，在遭到刘备的拒绝之后，他看到蜀魏交兵在所难免，又立即对曹丕 “写表称臣”，伸出屈尊求援之手。他不顾群臣百官的反对，亲自率领众官出城迎接魏使，恭顺地接受了曹丕的封爵。
孙权这种既坚持原则又灵活应变的积极策略，使自己的实力得以保存，化解了两面夹击的危险，使三角斗争的力量达到了平衡，也使自己由被动转为主动，为军事上的胜利赢得了时间的条件。
为什么领导者要善于自我约束？
所谓自我约束主要包括两个意思：一个是要抓大事。领导者要努力克制自己，尽量不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力，不要 “捡了芝麻，丢了西瓜”。古罗马的法典中有这样的规定：“行政长官不宜过问琐事。”我国古代也有 “君逸臣劳”、“明主治吏不治民”、“大臣不理碎务”的说法。可是做起来也有处理得不好的。诸葛亮虽然以 “鞠躬尽瘁，死而后已”为后人所称道，但他却有事必躬亲的毛病，连核对登记册这样的具体事都要亲自动手，“流汗竟日，不亦劳乎？”结果是 “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。我们现代的领导者应当从中受到启示，学会抓大事。
自我约束的第二个意思是要求领导者不直接干预下一级领导者的工作。三国时期杨閧就主张 “为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对下属既然 “与其位”，就应 “勿夺其职”，领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗的话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。
所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是第一位的，应当先把自己的份内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。
不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供人家参考。对于自己下属的下属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理。
为什么领导者尽量排除不必要的工作？
领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简。也就是说，只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工；等等。对那些非办不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要得点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办；等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他要在名著 《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间就节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里了，不至于总让人家牵着鼻子走。为什么要最大限度地向下属授权？
一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱 “独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个著名的企业改革家就提出 “分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。具体地讲，授权有以下几条好处：
1．能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎繁杂的事务中解放出来，腾出较多的时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥；
2．能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率；
3．有利于在工作实践中培养和锻炼干部，增长干部的才干；
4．能够发挥下属的专长，弥补自己的不足。领导者应当尽可能地把自己不擅长的工作，授权给在这方面有专长的人去干，以提高领导工作的质量；
5．可以改善上下级之间的关系，使下级从等级服从、层层听命的消极被动状态，改变为合作共事、互相支持的积极主动状态。像这样的好事，作为领导者何乐而不为呢？
为什么要建立科学的工作秩序？
哪些工作必须自己做，哪些应由别人做；哪些事自己作主，哪些事要集体研究，等等，对于这些，领导者必须胸中有数。而要建立这样一个科学的工作秩序，就必须建立健全岗位责任制，领导班子成员之间，领导与副手和助手之间，横向职能部门之间，纵向上下级之间，单位与单位之间，个人与个人之间，都要划清各自的职责范围，使之各负其责。不该领导者管的事，坚决不管；该管的事，主动去过问；凡所属单位提上来需要领导拍板定案的问题，必须要求把情况和意见一并拿上来。如果应由下属处理的问题，下属不处理，把矛盾上交，领导者则不应受理。
为什么工作有计划性？
这是使整个工作有秩序前进的中心环节。一切领导者都要具备定量控制自己时间的能力，也就是说，对自己的时间要实行计划分配。事实证明，不做计划的人只能消极地应付工作，在心理上处于受摆布的地位；有计划的人则居于支配者的地位。时间计划有下列几种：
1．长期计划。即在较长的一个时期内，或 3年，或 5年，或 10年，自己的工作和事业要达到什么水平，自己所领导的单位要取得多大成就，都要有一个积极进取的、宏伟明确的目标：这个目标通过几步来实现，每一步的大致起止时间，要有一个大致的安排。
