最有能耐的人，不在于泡时间泡工作，而在于以敏锐和果领导者明白该做什么？
现代管理很复杂，往往使许多置身于管理工作岗位的领导者如坠烟云，被上下左右的人和事搞得不知所措。在这种情况下，首先弄明白要做什么，非常重要，否则会一事无成。在决定要做什么事情这个问题上，既不要丧失机会，更要慎之又慎，“三思而行”，切勿草率。在其位、谋其政是有效管理的首要原则。一切身处领导岗位的干部，都应严格按其各自岗位和层次，忠于职守，尽心尽责地做好本职工作。领导者的责任是带领组织实现预定的目标任务，而不能代替下级人员干具体事情，也就是说领导者应做领导者该做的事情。
为什么领导者要问自己我能贡献什么？
每个领导者各自处在一定的管理层次和管理职位上，组织赋予他一定的职责和权力，职责范围内的事情，无疑是他应该做的。但是，不同的领导者有不同的工作效果。有的领导者勤勤恳恳按章办事，不出什么纰漏，该做的事情也都做了，然而业绩平平，总结工作的时候，他本人和别人都似乎觉得他没有做什么事情，只是 “走过来了”而已。为什么会这样呢？问题主要出在他没有重视自己能贡献些什么。
一个有成效的领导者，在他上任时，就会问问自己 “我在这个位置上能作出什么贡献，应该作出些什么贡献？”在他全面了解上面、下面、内部、外界的情况之后，就会对这个问题逐步明确起来，而且在实际工作中逐步将精力朝着能作出贡献的方面集中，而对于其他方面，只求“完成任务”。当然，这个贡献是指社会和他所服务的机构所需要的，不是他的自我表现和自我欣赏。惟有重视贡献的领导者，才能取得领导工作的成功。例如，一位处在企业领导岗位上的厂长、经理，他的主要贡献应该是为企业的健康发展出主意、想办法，去组织、指挥、协调、控制，而不是每天把绝大部分时间甚至全部时间都用于处理日常琐碎事务。正如一位著名企业家所言： “成功的企业家每天必须有80％的时间，处理与眼前生产无关的事情。”过去，有人曾提出：“工人身上有多少油，厂长身上也要有多少油；工人手上的茧多厚，厂长手上的茧也要有多厚。”诚然，领导者深入基层，参加必要的体力劳动，有助于了解情况，体察民情，加深同职工群众的感情，且可以从群众中吸取智慧的营养，改善领导作风。但是，这类做法不能过于提倡。如果每个领导者的大部分时间甚至全部时间都去参加体力劳动，那他就没有时间和精力做好领导者该做的事，全盘工作就必然乱了套。古人云：“善奕者谋势，不善奕者谋子。”领导者必须在 “谋势”上下功夫。如果工厂里的产品品种不适销对路，产品质量不好，企业效益很差，厂长干活再多，手上茧再厚，这样的厂长也是百分之百不合格。
一位真正重视贡献的领导者，当他调任新职时，他还必须善于随着情况的变化，适应新职位的需要，再次回答 “我能贡献什么”这个问题，而不是墨守过去的一切，如果重复过去。尽管过去是 “以对的方法做对的事情”，现在则可能 “以错的方法做错的事情”。例如，一位德才兼备的医生，升任医院院长，他对院长应贡献些什么有透彻的了解，工作很出色。后来他晋升卫生局长、分管卫生文教的副市长，如果他仍沿用当院长时的工作思路，多半会以失败而告终。
为什么领导者不要包揽下一层次的事？
领导干领导的事，不要事必躬亲，不要事无巨细包揽一切。不少人由于历史的、社会的原因，形成了小生产者的管理思想，认为凡事必须亲自过问，亲自处理，自己管得越细越好，越具体越好，越 “深入”越好，甚至认为越忙越好，自己把自己捆绑了起来。有的人当了领导之后，不便上班时间忙得团团转，而且下班以后家里也门庭若市，从下层管理者直至普通员工，都来找他请示。汇报工作或要求解决问题。对这种现象，有的领导者烦恼而摆脱不掉，有的领导者却从劳累、疲倦中感到快慰，以为这样才尽到了领导者的责任。至于本单位的战略目标，中长期发展规划、法规与制度建设、人才培养等应予考虑的重大问题，却被挤到次要位置。由于一些领导者喜欢大包大揽，致使下级被捆住了手脚，养成了依赖上级的习惯，“多请示多汇报”成为一个 “好的”下层管理者的重要标志。出了事故或完不成任务，谁也不负责任，层层检讨成为处理问题的惯例，下次出了问题又照例检讨一遍，“学费”交了许多，总不见有进步，管理效果甚微。
现代管理，强调层次管理、能级管理和分权管理，层次越高的领导者越要把主要精力放在全局性问题的处理上；基层领导过问的事相对来说比较具体、琐碎，但也不是说基层领导就应当包揽一切。仍然有重点和非重点之分，仍然应当排除可管可不管的事情。领导者不要包揽了一层次的事，这是被古今中外大量管理事实所证明了的一条成规。领导者如果任意干预下一层次的工作，其不良后果是严重的：一是领导者过多分散自己的精力，疏于自己的领导职守。二是束缚下级人员的手脚，影响他们的积极性。你干预过多，他们就会事事向你请示报告，事情就烦琐、难办起来。三是影响下级领导人员的威信，他们也难以开展工作。时间一长，由消极情绪、事事向上推，演变成想调离的念头。为什么领导者遇事要问三个 “能不能”？
美国著名管理学家唐纳德·C·伯纳姆提出，领导者处理工作时应先问三个问题：能不能取消这项工作？能不能与别的工作合并？能不能用简单的东西代替？
第一个 “能不能”，使领导者慎重考虑这项工作的必要性，是不是非做不可，凡是可做可不做的事就不要做；或者这件事虽有一定意义，做了以后有一定好处，但费力太大，得不偿失，也不要做；有的事情，当你未深入思考的时候，初看起来，似乎很重要、很必要，然而一经仔细研究，就否定了它的重要性和必要性，这种事当然不能做。经过这样的思考之后，就会有相当一部分工作排除掉了，余下的则是重要的非做不可的工作。这样有利于少数重点工作取得成效。实践证明，管得多不如管得少、管得好。喜欢表面上轰轰烈烈，忙忙碌碌，并以此显示自己管理权威和满足虚荣心需要的领导者，很难做到这条要求。脚踏实地、着眼实效的领导者，会对这条感兴趣，并努力去实践。
第二个 “能不能”，促使领导者把两件事变成一件事，三件事变成两件事，把性质相同、相近或可以兼顾的工作合并，收到事半功倍之效。比如到了年终，上级机关要求上报本年度工作报告，而单位也要进行年终总结，这两件事不是很急，可以等待机会，与别的事合并做或“顺便”做，比专门做省时省力。
第三个 “能不能”，促使领导者设法用简便的东西去获得同样的效果。这里包括两层含意，一是用简单的方法代替复杂的方法，而两种方法能达到同样效果。例如，要了解民众对党和政府某项决策的意见，用普遍调查的方法，调查工作量很大，组织工作也很复杂；简单的方法是抽样调查，只需调查数百人即可保证一定的调查精度，能达到调查目的，而后者比前者简便多了。另一个含意是用简单的事代替复杂的事。例如工厂为了稳定和提高产品质量，研究设计部门提出要研制一种带电脑的工业控制机，控制生产过程，但经过市场调查，发现市场上有一种工业控制机能满足本厂的使用要求，买来安装即可使用。这是两件不同的事，前者是立项搞一个科研项目，时间长、投资大；后者是购置新设备，投资少、见效快。二者相比，应以后者代替前者，把节省的科研力量和经费用于开发别的新产品和新设备上。
为什么领导者要盯住目标做工作？
目标是领导和管理工作的向导，是要人们经过一切努力去实现的，而不是摆给别人看的。然而，有些领导者在工作中常出现这种现象：订工作计划时，把目标说得头头是道；开展工作时，却把目标忘得一干二净；总结工作时，又追悔莫及。以后，又周而复始地循环。有的领导者经过几次这样的循环，顿悟了，懂得盯着目标做工作了。而有的领导者，则继续进行着这种恶性循环。为了少付出代价，建议领导者掌握以下要点：
1．把目标公之于众。目标确定之后，要把它公布出来，家喻户晓，让每个人都关心目标，在群众中造成大家都为实现目标而奋斗的舆论和风气。群众的力量和舆论的力量是强长的，舆论一旦形成，目标就不容易被少数制定目标的领导者所遗弃，舆论和群众的群体行为，对领导者有促进作用和监督作用。当部门领导者在工作中偏离目标或工作不得力有达不到目标的危险时，群众会理直气壮地拿着目标向领导提意见，迫使领导者把注意力拉回到实现目标的正确轨道上来。
2．遇事想一想是否与目标有关。多数领导者经常处于矛盾状态之中，一方面要求他要盯住目标做工作，要做出实际贡献；一方面又被来自上下左右的种种与目标无关或关系不大的事情所干扰。有的领导者抱怨道：与其说我领导别人，不如说我被众人所领导，甚至可以说我成了俘虏，任人支配。事实也的确如此，当他正要处理他目标之内的事情时，办公室里走进两个人，他需要接待一番，去处理来者所要求办的事情。不一会，电话铃响了，他不能不接，也许是他的上司，也许是有什么重要的事情向他请示。就这样，领导者欲盯住目标工作，而实际上却很难办到。
领导者如果采取 “来了什么，就做什么”的态度，那他就只有穷于应付了。也许他很有才能，对送上门来的一件件事情都处理得很好，然而其中许多事情与他要完成的目标毫无关系，他实际上是在浪费时间和精力，他被那些大大小小的，不少是 “善意”的 “干扰者”逼得无成果和无绩效。
领导者遇事应先想想与目标是否有关，把目标作为判断标准。如果有关，就积极地认真地办。如果无关或关系不大，就尽可能不办，能谁就推，能拖就拖，能敷衍就敷衍。但在态度上要温和，把不办的道理向要求办事的人说明白，请对方理解。
3．时时检查工作是否偏离了目标。如果客观情况发生了较大变化，原定的目标已经与当前的情况不适应的时候，适当修正目标就成为必要的了，如果仍固执地抱着原来的目标不放，那也可能导致失败或无效。不盯着目标做工作，不可能获得好的效益，没有修正目标的灵活性，也不会有好的效益。
为什么领导者集中精力于 “三点一线”？
领导干部如何把有限的精力合理地分配到复杂而繁重的工作中去，既保证工作全面落实，又有利于提高效率，着眼点应放在 “三点一线”上。
l．突出 “重点”。所谓突出重点，就是抓主要矛盾。在不同的时期、不同的岗位，领导工作面临的重点工作不相同，有整体重点和局部重点、年度重点和阶段重点等区分。领导干部在日常工作中，要时刻保持清醒的头脑，及时把握重点，针对重点做好工作。领导工作要突出重点，关键是要把握好工作的轻重缓急，处理好重点工作与非重点工作的关系，始终贯彻 “次要”为 “重要”让路，“辅助”为 “中心”服务的思想，搞好全方位协调，确保重点工作落到实处。
2．主攻 “难点”。领导工作要主攻难点，首先要找准难点。在改革开放、发展社会主义市场经济的今天，领导工作遇到的难题很多，在这些难题中，有些是 “急难”，是急需解决的问题；有些是 “缓难”，是可以缓一缓再解决的问题。领导干部在确定难点问题上，不仅要看其难易程度，更要看其性质和影响力。领导者熟悉全局，找准难点，是及时解决难点的关键。其次是找准工作的切入点。解决难点问题不仅需要勇气和毅力，更重要的是工作方法，只有问题找得准，方法得当，才能确保难点问题的顺利解决。再次是舍得投入。一方面是精力投入，在解决难点问题上，领导干部要舍得花气力、下苦功夫，要积极靠前指挥，以实际行动带动大家攻克难点；另一方面是物资投入，要在财力、物力上给予倾斜，为解决好难点问题奠定物质基础。事实证明，勇于、善于解决难点的领导者不仅素质高、能力强，而且群众威信也高。
3．善抓 “热点”。热点问题大多是群众普遍关心的问题。热点问题解决得好坏与否，既能反映领导干部的能力水平，又能体现领导工作作风的扎实程度。领导于部要解决好热点问题，一要强化公仆意识，要始终把群众的喜忧冷暖作为衡量领导工作好坏的尺度，想群众所想，急群众所急，真正把群众关心的问题解决好。二要在热点问题面前行得端，坐得正，做到不贪不占，廉洁奉公。三要敢于坚持原则，自觉抵制不正之风。热点问题在很大程度上是由于少数领导干部原则性不强，用权不公造成的。要解决好热点问题，必须解决好原则和规定落实不严、不公、不彻底的问题，要对那些不按原则办事、假公济私、损害群众利益、伤害群众感情的人和事一查到底，及时处理，切实堵住热点问题形成和发展的源头。
4．关注 “基层第一线”。常言道：说一千道一万，最终落实靠一线。领导干部关注基层第一线，首先要关注基层的工作落实情况。领导干部关注基层第一线，首先要关注基层干部的素质，切实把基层干部的选拔培训当作领导工作的重要任务来抓。其次是关注一线群众的疾苦，及时为群众排忧解难。再次是关注基层干部的工作方法，积极指导和帮助基层干部研究解决工作落实的方式、方法，从根本上解决少数基层干部思想懒散、作风漂浮、方法简单等问题。实践证明，领导工作与基层工作联系得越紧密，基层工作落实就越顺利，同时领导工作成绩也就越显著。
领导干部如何有效地支配时间？
办任何事情都少不了时间，世界上一切成果，都包含着时间的结晶。时间是最吝啬的老人，它一分钟也不多给。时间是最公平的老人，它一点也不偏私，每天给任何人都是24小时。时间又是最偏私的老人，给任何人的都不一定是24小时，因为每个人时间的 “含金量”极不相同。一个领导者能否科学地管理好自己的时间，提高自己时间的 “含金量”，是衡量其工作成效大小的重要标志。合格的领导者应该是求知、上进、勤奋、聪明的有志者，因此，就应自觉地珍惜时间、抓紧时间、充分利用时间，这样才会做出许多有价值的事情来。
1．学会管理自己的时间。领导者要有强烈的时效观念，机不可失，时不再来，过了一定的时间，解决问题的效果就会大大贬值，甚至毫无价值。我们不仅要反对经济上的贪污浪费，而且要反对时间上的浪费。领导者还要树立起时间成本效益观念，尽可能用较少的时间取得较大的效果。在观念先行的基础上，领导者还要善于认识、控制、管理、节省和灵活运用自己的时间。
