4．在执行上级指示过程中，要充分发挥主观能动性，以主人翁的姿态努力把事情办好。对执行上级指示过程中发现的问题以及客观情况发生的变化，要及时向领导反馈。要在正确理解精神的前提下，在自己的职责范围内，对内容加以充实和完善，使执行上级指示的过程不但是努力做好工作的过程，也是努力提高自己的过程。
有这样的同志，在向领导汇报工作时，不是根据客观实际情况和自己的独立思考，而是揣摩领导的心思，投其所好，领导喜欢什么，他就说什么；或者明知领导决策错了，不但不说，反而看风使舵，推波助澜。在这样的同志看来，好像这不是在汇报工作，而是在请领导吃饭，完全根据领导的口味上菜，不合领导口味的不上。等到决策出了偏差，工作受了损失，他又推得一干二净，称这是某某人拍的板。这样活生生的例子我们见得很多。领导身边这样的人越多，决策失误的概率就越高。
上级如何为下级 “挑担子”？
人非圣贤，孰能无过？当下级工作出现某些失误时，上级往往会为下级承担一些责任，这就星所谓的挑担子。这既是上级的职责所在，也是体制所规定的。但是，这种挑担子，决不是无原则的庇护。为下级挑担子，要在搞清楚失误的性质、责任归属、主客观因素的前提下，有选择地 “挑”。无原则地 “挑”，既是对干部的放纵，也会给今后的工作造成更大的隐患。反而会害了干部；有原则地 “挑”，“挑”好了，可以达到爱护干部、调动干部积极性、融洽上下级关系、促进工作之目的。那么，如何为下级挑担子呢？
1．对主观性失误不 “挑”，客观的要 “挑”。区别主观性失误与客观性失误，主要是看动机。现在，针对领导的行政行为的规章制度较多、约束较严，可以做什么，不可以做什么，规定得比较清楚。按理说，照章办事，不会出大的问题。但是，偏偏有胆大妄为、顶风作案的，也有自以为是、“遇着红灯绕道走”的，明知不能为而为之，这显然是主观故意。比如说，上级三令五申，不准加重农民负担，不准采用小分队的办法向农民收取税费等，一条条非常具体，谁违背了就是 “触了雷”。然而，偏偏有人我行我素，置规定于不顾，上级也没有必要为之说情、为之分担责任。而有些情况则属客观条件所限，有明显的不可预见性和不可操作性，或是因为权责不清、关系不顺等原因造成了负面影响，对于这些情况则应另当别论。如由无法抗拒的原因造成的洪涝灾害、山体滑坡等事故；或因牵涉的关系十分微妙，责任人处在各种 “夹缝”中，“剪不断，理还乱”，不明不白，难以 “一锤定音”。对于这些情况下出现的问题、造成的损失，只要不是重大原则问题，处理就宜粗不宜细，最好是 “点到为止”，上级也应从多方面为下级作一些解释和开脱。这样，被追究的干部会心悦诚服，而上级的上级也认为在情理之中，群众也能够接受。
2．对必然失误不 “挑”，偶然的要 “挑”。分析、处理、评价一件事，要看事情发展的全过程。看一个人要看全面、看本质。有的人一贯表现很好，只是偶然在某一时、某一事上出了问题，可能属处置方法不当，可能是能力有限、经验不足，或者是一时上当受骗，出了问题后确有悔改之意，认识深刻，一旦吸取教训后，会有更上乘的表现。对于这样的下级，上级应该为他们挑挑担子，教育从严、处分从轻。有这样一个案例：一位乡领导亲自上农户家收取上交款，在做工作的过程中，户主的母亲偷偷喝了农药，经抢救无效死亡。按照有关规定，这位乡领导应负一定责任，本应撤职。但是，纵观其做工作的全过程，其行为没有任何过激之处，事情的发生纯属偶然，有其特殊性。而且，这位干部一贯表现不错。上级再三斟酌，降低了处分档次。这位干部也没有因此而消沉，既大胆工作，也更注意方法，很快走出了受处分的阴影。而有的干部则错误一犯再犯，且思想意识本身存在严重的问题。比如说，以权谋私、贪污腐化、为所欲为，出了问题后不思悔改，到处求情 “活动”，实属不可救药，对这样的人，上级完全没有必要为他挑担子，给他什么后路。否则，上级也难逃干系。
3．对直接责任造成的不 “挑”，间接的要 “挑”。引发失误的原因，有直接责任，就是由于责任者本身的过错所造成的失误，或者是明明知道这样做会造成不良后果而为之，或者可以通过采取其他措施避免问题的发生程度而不为之。比如说 《计划生育条例》有规定，不可以变相出卖计划生育指标。但在农村，有的乡镇领导为了缓解乡镇财政困难，竟将出卖生育指标作为一条创收途径，所造成的负面效应是极其严重的。对这样的直接责任人当然要彻底查清、严肃处理。但由外部原因导致的工作失误，或是问题不是干部本身所能解决的，对于这些情况，上级要适当地为下级分担责任。比如，因为政策上的不配套而造成的执行落实难，或因基础差、起点低而导致政绩平平、工作无进展等，上级都应考虑为下级挑挑担子，减轻对下级的处分。此外，若是下级的下层发生了问题，下级受到追究或牵连时，鉴于局部某个问题的发生下级本人不知道，有的即使知道也无法制止的实情，就应当以教育为主。处分为辅了。
领导者如何评价部属的工作？
对部属的工作业绩进行客观公正的评价与鉴定，以起到激励部属继续努力工作的作用，是每一个领导者应有的工作职责，也是领导者必备的工作方法。领导者的言行带有很强的导向作用，如能客观、正确地评价部属的工作，就会起到激励部属积极工作、奋发向上的作用；如果在这种评价中过多地掺杂领导者自己的主观意识，甚至带着很深的成见。那么，必然会挫伤部属的工作积极性，同时也会损害预导者在部属心目中的形象，最终影响一个地方或单位工作的大局。鉴于此，领导者在评价部属的工作时应该特别注意以下问题。
1．不要事事都把自己的意愿和习惯强加于部属。有的领导者往往把部属不符合自己意愿、习惯的做法看成是错误的，不是从最终结果上去总结、评价一项工作，而是从形式上、从一己意愿上去判断是非。当然，不同的工作方式有时会对工作效率、工作结果产生一定程度的影响。在日常工作中，在涉及部属与领导者的关系时，我们总是要求部属应主动地适应领导者的工作方法，而且采用领导者熟悉的工作方法去完成领导者所交办的工作，以便取得领导者的支持与指导，从而较为顺利地完成工作任务。但这不是也不应该成为领导者评价部属工作好坏的一个依据。俗话说：“条条大路通罗马”，对完成一项工作而言，领导有领导的方法，部属有部属的习惯，无论采用哪种方法，只要能达到高效地完成任务的目的，领导者就不必苛求形式。领导者应当允许并鼓励部属采取多种形式去完成自己的工作，只有这样，才会激发部属的工作热情和创造力，使工作充满生机、充满乐趣。如果领导者总是认为只有自己习惯的做法才是惟一正确的，而对采用其他方法 （当然，这种方法必须合乎法律规范和职业道德的）去完成任务的部属大加申斥，势必会抑制部属的工作积极性。同时，让部属采用其不熟悉的方式方法去完成工作任务，也会影响工作效率和效果。
2．不要把部属因客观条件所限或认识上、能力上的不足而导致的失误视为缺乏责任心问题。责任心是指自觉做好分内的事情的意识。实际上，绝大多数部属都想把工作做好，但因受各种因素的制约，有时会出现这样或那样的失误。出现失误以后，部属的心情总是极为沉重的，希望能得到领导和同志们善意的指点与帮助，同时也愿意接受领导者就事论事的批评以及必要的处分。对此，如果领导者不是具体问题具体分析，而是不分青红皂白地乱批一通，将其归结为部属的责任心不强，这样一来，就完全改变了问题的性质，必然会引起部属的不满和抵触情绪。也许有的领导者认为，这样做的目的是为了起到警醒作用，力度大一些能够促使犯错误的部属尽快认识到自己的问题，及时改正。这样做的出发点也许是对的，但是领导者应该清楚，责任心问题不仅仅是一个工作动机的问题，也是一个人的政治素质、思想素质和业务素质的综合反映。领导者若以 “责任心不强”去评价部属的某些失误，很容易伤害部属的自尊和感情，打击部属的工作积极性。
3．不要把关系亲疏作为评价部属工作的依据。人与人之间由于志趣相投、性格相近，或由于是同学、老乡，或由于长期在一起工作，会产生感情上的趋近性，这是人之常情。领导与部属之间也是如此，且有时表现得更为突出。正因如此，一些领导者在处理与部属的关系时，往往被一种莫名的情绪所左右，在工作中自觉或不自觉地表现出来。当他认为某个同事或部属与自己关系较近、观点经常一致，或因某种只可意会不可言传的原因；在工作中常常会对这些人的错误、失误表现出宽容甚至竭力为其护短。而对他们一般性的工作表现则大加赞扬，似乎是取得了多么了不起的成绩。与此相反，对关系较疏的部属的同类错误或失误，则往往是 “及时指出”、严厉批评，有时还会将过去的一些失误翻出来，以证明其错误的一贯性。此时，他们往往打着对工作负责的旗号，理由是堂而皇之的，让被批评的部属有苦说不出：辩解吧，自己确实有问题；沉默吧，心有不甘，因为与领导关系较近的人犯类似错误却没受到同样的责难。对关系较疏的部属工作上取得的成绩，有些领导往往轻描淡写，甚至认为不值一提，理由是 “这是他们应该做到的”。虽然说苛求绝对公平是不现实的，但如果连基本的公平都不讲，恐怕就实在说不过去了。这样的事如果一而再、再而三地发生，不仅会挫伤受批评的部属的工作积极性，而且会影响不明真相的同志对受批评的同志的印象，而这种印象极有可能会影响评奖评级的公正性，使受批评的部属失去搞好工作的信心和希望。
4．不要在自己对部属的评价与民意测验结果不完全相符时而急于下结论。就目前来说，决定一个部属任用与否的权力主要掌握在领导者的手中，但毕竟民意在其中所占的分量越来越重，民主程度也越来越高，民意测验、民主测评等形式已被广泛运用。这样，在对某个部属进行评价时，可能会出现民意测验的结果与领导评价不一致的情况。对此，有些领导者可能会感到很丢面子，甚至会很气恼。其实大可不必。由于领导者与群众所处的位置不同。对大局和政策掌握的程度不同，看问题的角度不同，在对人的评价上出现差异是正常的。如果自己对部属的评价与群众公论不完全一致或明显不一致，领导者首先应扪心自问：为什么会出现这样的结果？自己在处理这件事或评价这个人是不是出于公心？如果确因自己的偏见所致，则要调整自己的思路，与大多数群众的思路一致起来。如因民意测验有其偏颇和失真的一面，领导者则应坚持自己的见解，并注意做好说服工作。现实中，有些领导在处理这类问题时，或置群众公论于不顾，一意孤行，或不加分析地以得票多少为准，屈从众意。实际上这两种态度都不正确。民意与 “官意”二者高度一致当然最好，如果不完全一致甚至相悖，领导者也不必急于下结论。这时，领导者除了要进一步做好调查研究工作和群众的思想工作外，更重要的是要认真反思，寻求自己与群众在双方意愿上的最佳结合点，最大限度地减少不公平的成分，充分调动广大干部群众的工作积极性，高效地实现工作目标。
5．不要随意以自己的主观评价为依据去限制部属的发展空间。人的可塑性是很大的。在领导活动中，只有要求和培养每一个部属都成为多面手，才能够适应复杂多变的工作，在关键时刻能够发挥作用。在领导工作中，有些领导者常常主观地为部属规划未来的发展前景，当他发现部属在某一方面做得较好时，就认为其在这方面有特长，甚至认为其只能做这方面的工作，便常常有意识地给其安排这方面的工作，而对其他工作则不安排其去做；当发现部属的某一项工作没有做好，就想当然地认为其不适宜做这项工作。对这种情况要做具体分析。部属在某一方面的工作做得好，并不意味着只有此工作做得最好，也许他做其他工作会更好，也许换了别人做这项工作会更合适，部属现在在某一方面做得不好，也并不意味着以后做不好。领导者应该通过多方面的、多人多次的考察来确定做某一项工作的最佳人选，即使是这样确定的人选，也不应只让他做这一项或这一种工作。否则，实际上就剥夺了部属在其他领域的发展空间，部属会因为工作技能的单一而失去其他的发展机会。这样是很不公平的。如果领导者是另有目的，比如是为了给 “自己人”留下更好的发展机遇，而安排其他人去做一些无足轻重、吃力不讨好而又没有 “前途”的工作，就更不应该了。
领导者的工作主要就是做人的工作，组织目标的实现要靠领导者与每一个部属共同去完成。因此，极大地调动每一个部属的工作积极性，就成为每一个领导者必须高度重视和努力实践的课题。评价部属的工作是领导者实施领导、调动部属工作积极性的重要手段。因此，领导者必须把客观公正放在第一位，最大限度地减少其中的主观因素，最大限度地减少不公平的成分。
领导者怎样指导部属开展工作？
领导者对部属的工作进行指导，帮助部属顺利地完成工作任务、实现组织目标，是领导者常用的也是必须掌握的一种工作方法，同时也是培养部属的一条有效途径。能否对部属的工作进行正确的指导，可从一个侧面反映出领导者领导能力尤其是协调能力的高低。具备对部属的工作进行正确指导的能力，是对领导干部基本素质的必然要求，也是 “领导”的题中应有之义。每一个领导都应该重视这一问题，在实践中不断探索提高自己指导部属工作能力的途径。
领导者对部属进行工作指导贯穿于领导工作的全过程，指导的质量如何，取决于领导者指导方法的科学性和艺术性。不同的指导方法会产生不同的工作效果，领导者应在自己的工作实践中不断总结、归纳，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象、形成一套自己独特的指导工作的方法，以期取得较好的指导效果。
