二是用权不 “专断”。副职运用好权力，是履行职责的需要。但副职在工作中遇到重大问题，要向正职请示、报告，这不仅体现了向正职负责，而且可以使正职了解自己的工作情况，为其 “拍板”提供参考，并赢得正职的支持和帮助，也有利于与副职保持良好的人际关系。
三是处事不 “越位”。副职要积极主动地处理自己分管范围内的工作，但对正职的工作，不轻易 “插手”，对同级副职分管的事情，不随意 “干涉”，这就有效地克服了超越职权处理问题这一影响班子团结的大忌。
四是尽职不 “争功”。一个单位在某方面工作取得的成绩，有时副职起了主要作用，但作为副职，对此应有正确的态度，能正确地看待自己，主动把功劳记到集体和正职的 “功劳簿”上。工作中有了失误，副职应主动承担责任，给正职以缓冲应变的机会，不至于使正职感到为难。这样做不仅埋没不了副职自身的成绩，还会更有利于树立副职的形象，增进班子的团结。
2．找准自己的位置，不推。就全部工作而言，副职是配角；而就分管工作而言，副职又是主角。作为一名副职领导干部，既要当好助手，同时又要具有主角意识，只有这样，才能真正在自己分管的工作上独挡一面，承担起相应的责任，使自己分管的工作与全面工作合拍。在全局工作上要争当 “二传手”，在分管工作上则要当一名合格的 “主攻手”。要真正当好 “主攻手”，必须从三个方面去努力：一是要敢于负责。对所分管的各部门工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止下属来请示汇报时，不发表明确意见，而一味地推给正职，让下属去向正职请示这种做法并非对正职负责，恰恰是极端不负责。
二是要严于管理。对下属各部门要严格要求，对于只顾局部利益，不顾全局利益的行为要从严制止，该批评时应严厉批评，该说硬话时就敢说硬话。
三是要善于负责。在分管工作中要分清主次和轻重缓急，规范程序，注意方法，讲究策略，既要搞好各部门工作的平衡，又要把握和创造时机进行重点突破。
3．积极当好参谋，不懒。副职毕竟是领导干部，他不能等同于一般工作人员。这就要求副职要主动、积极地为正职出主意、想办法、解难题；在正职处于矛盾焦点，一时难以解脱时，副职要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为正职 “挡驾”，排忧解难。同时，还要注意对正职服从而不依赖，该请示汇报的则及时请示汇报，属于自己分管范围内的事则果断处理，充分发挥出主动性、创造性，决不当 “传声筒”，更不能遇到矛盾绕道走。
同级职称如何协作共事？
现行领导班子职数职级基本上是一正多副。几个副职之间一般不像上下级那样具有法定的领导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于副职各人分管的工作不同，彼此间生活经历、个性习惯、工作方法差异较大，因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾，如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，使班子 “拳头不硬指头硬”。因此，同级副职必须讲究协调艺术。
1．顾全大局而不斤斤计较。对同级副职间出现的矛盾和分歧，要从维护团结、顾全大局的良好愿望出发；涉及大是大非问题，要坚持原则，不妥协，不让步，但要讲究方法，避免言词过急，伤害对方的感情。还要注意不把矛盾公开化，不把领导内部的某些分歧扩散。传染给基层干部群众。对一些鸡毛蒜皮的小事琐事，应采取不细究、不计较的态度，严于律己，宽以待人，谦和忍让，豁达大度。副职间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。事实上，副职间发生不团结的现象，表现在重大原则分歧的少，思想感情隔阂的多；故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。一旦副职间有了隔阂和矛盾，不要动辄到正职或更上层的领导那里 “告御状”，或在其他副职与下属中拉帮结派，以与对手分庭抗礼，把矛盾搞大，隔阂加深，而应经常注意沟通思想，消除不必要的猜疑，增进感情，加强团结。
2．见贤思齐而不嫉贤妒能。处理好同级副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。在现实生活中，人与人之间确有能力大小之分、水平高低之别，班子整体结构优化了并不等于个体没有差异，这就要求副职虚心学习，取长补短，增长才干，共同进步。可个别副职害怕别人在某方面比自己强，就妒火中烧，使得副职间关系紧张，工作受到影响。
3．支持帮助而不揽功推过。同级副职之间，常会遇到一些职责上交叉，也会有一些共同处理的交叉事务。我们提倡在搞好本职工作的前提下，对这些交叉工作要争着上、抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。其他副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难，对方出现失误和差错时，应主动补台，不能看人家笑话，更不能落井下石，趁机拆台。尊重别人的人，一定能得到别人的尊重，客观上也增强了自身的凝聚力和号召力。在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳往自己身上揽，有了过错往别人身上推。如果副职间真正做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，彼此间的关系就会更加密切、融洽，真正做到患难相处，风雨同舟。
领导者如何协调与上级的关系？
与上级领导关系的好坏，直接影响到下级单位的工作和建设，所以，必须处理好与上级的关系，尽量做到感情融洽，关系密切。实践中，应遵循以下三个原则：
1．服从上级。上下级关系的性质决定了下级在工作上要服从上级的领导。因为上级所作出的决定，是站在全局的高度，权衡了各方面的关系后，由上级领导班子讨论决定的，反映了全局的要求和大多数人的意志。所以，上级已决定了的事，下级一般都应该服从，而且还要做好本单位人员的工作，保证上级决定在本单位的贯彻执行。不过，服从上级也要有正确的态度，不是机械盲从，而是领会上级的意图，结合自己的实际创造性执行上级决策，达到上级满意的效果。
2．尊重上级。首先，要尊重领导的人格。上级领导也是人，同样有短处和不足，对此，下级应抱着对党和人民负责的态度，采取灵活委婉的方式向上级提出来。上级一时没有接受，还可以越级提请更上一级领导出面纠正，绝不应该对领导者的失误采取幸灾乐祸的态度加以夸张，抓住一点，不及其余，有意伤害上级领导的人格。其次，要尊重领导的作用。领导所处的特殊地位，其发挥作用的能量也不同，下级为了本级工作利益，应该因势利导地充分调动上级的积极性，使之有效地支持本单位的工作，使自己的正确主张和合理化建议得到上级的肯定和采纳，而只要与上级关系融洽，就不难做到这一点。
争取上级领导的重视和支持也要把握好两点：一是要抓住领导的工作重点做好与领导的协调工作。上级领导一般比较注意各个时期对全局影响较大的重点工作和更上一级领导要求急办的工作。下级要争取主动，使自己需要上级帮助解决的问题尽量与上级关注的工作重点接近或相关，这样就容易引起重视。只要你的建议、方案是经过科学论证、严格筛选，实践证明是正确的，上级一般比较乐意听取和采纳，良好的上下级关系就会有新的开端。二是要尊重上级领导的工作和生活习惯。在上级休息时期和有重要活动期间，尽量不打扰。有的领导习惯抓 “纲”，有的领导工作过细，对前者，非重大情况不可以打扰，必须汇报的情况也要简明扼要；对后者，即使上级全权委托的工作，也应经常请示汇报，重大问题千万不可自作主张。
3．体谅上级。下级在要求上级帮助解决问题时，应站到上级的角度换位思考，替领导着想，这样就不至于因自己的问题解决不了就心生怨气。上级领导作决策、处理问题，一般根据党的方针、政策和有关文件及本系统整体情况，具有宏观和整体的指导意义，不可能满足每一个人的心愿。当上级处境艰难，心情欠佳时，许多看来可以解决的问题却难以解决，在这种情况下，下级必须体谅，只要不是大不了的事情就先搁一搁，必要时还应帮助上级出点子、想办法排忧解难，使领导尽快摆脱困境和苦恼；当上级领导之间意见不一致时，下级千万不可介入，更不要 “热”一头，“冷”一头，不可揣测谁对我有利就借机投靠，甚至背后串通，挑拨离间，拉帮结派，搞非组织活动。
领导者如何协调与下级的关系？
1．不宜与下级建立太密切的个人关系。在现代社会里，领导者不宜与部属建立起称兄道弟式的过分密切的个人关系，因为这种关系往往引导下级去注重个人利益，而不是注重工作。在私有制的小生产环境里，领导者个人利益与组织利益是一致的，而在现代社会里，领导者个人利益与组织利益可能有很大的差异，所以，“称兄道弟”的个人关系对个人也许有利，但对工作肯定是不利的。另外，由于兄弟式关系更多地包含了体谅、容忍等意思，所以它使领导者与下级双方都觉得可以随便点，这对于有严格工作制度的组织来说，无疑是一种腐蚀剂，使得那些与领导者有亲密关系的下属会觉得自己是组织中的特殊成员，可以不受规章制度的约束而为所欲为，这样下去，对领导者威信构成最大威胁的恰恰就是那些与自己称兄道弟的下属。正常的上下级关系，固然应该融洽、亲密。但是，现代领导者是靠威信和个人影响力进行领导和指挥的，而从心理学的角度看，领导者与下属在个人感情上保持一定的距离是建立这种影响力的条件之一。
2．要让下属感到被重视。有些领导者在推行某项决策时总是受到下属消极抵制，究其原因，往往是他们为了取得部属的支持，过多地向他们陈述自己的见解。总是逢会必唱主角，凡商量工作总是我讲你听，这样，下属会因为得不到发表意见的机会而觉得自己是局外人，会因为自己未受到应有的尊重而产生不满情绪。其实，要争取部属的合作，最好的办法是自己尽量少讲，起码不先讲，多鼓励下级发表见解，然后找机会把自己的见解融会到下级的意见之中，以下级的意见为自己的意见。这样做，会使下级觉得你不是在他们的上头，而是在他们中间，执行决定时也会因为其中有自己的见解而产生一种主人翁的积极性。
3．与部属相处应有度量。
（l）当部属误会自己时要有度量。部属误会领导者，大多数是因为情况不明或领导者未说清事情的原委。因此，当部属误解领导者并产生对立情绪时，领导者要因势利导，主动找其谈心，讲清情况，消除疙瘩。特别是关系到部属的切身利益，比如分房、评优、奖励等问题时，部属站在自身的角度思考问题，一时误会领导者，是常有的事。作为领导者，不能与部属赌气，不能认为主动找部属交谈就是 “输理”，就是“掉价”。
（2）当部属顶撞自己时要有度量。当部属顶撞自己时，要保持冷静，不要使用过火的言词刺激部属，以免火上浇油；不要与部属争高低，以免使顶撞愈演愈烈，最终难以收场；不要对顶撞自己的部属记账记仇。领导者对顶撞自己的部属应宽宏大量，宁要往心里去，可在事后一个适当的时候找其谈话，给予必要的批评教育和引导，使其提高认识，改正不足。有的领导者头脑不够冷静，与部属唇枪舌剑，闹得不可开交，这样做的结果往往是两败俱伤，对领导者的威信是有百害而无一利的。
（3）当部属批评自己时要有度量。一般来说，部属能坦诚批评领导，这本身说明部属出于公心，以事业为重。因此，领导者对部属的批评应持热情欢迎的态度，不论是正确的批评还是错误的批评，领导者都应耐心倾听，闻过则喜。对来自部属的批评，领导者既要听得进还要慎重对待。领导者对部属正确的批评意见应认真反思，积极改正，切不可当面表示欢迎背后给部属 “穿小鞋”。对部属不正确的意见或片面的批评意见，领导者应加以分析，本着有则改之、无则加勉的态度区别对待。一般可采取 “冷处理”的方法，而不要急于向部属作解释，只要时间允许和无碍大局，可在事后适当时机以适当方式与部属坦诚交换意见，以求得共识，增进相互了解和友谊。
4．年轻的领导者对年长的部属要多加尊重。年轻的领导者在各种场会讲话，都应看对象，然后选择一种与自己年龄和身份相称的语气和方式会表达自己的意见。如果我们只是根据自己意见的正确程度去决定自己讲话的语气，那就未免太粗心了。须知，同样的一句话，如果出自资深历广的年长领导者之口，部属会觉得很有道理；相反，如果出自一位年轻的领导之口，听众或许会觉得很不受用。因为这个时候听众所考虑的已经不是你这话有无道理，而是在考虑你应不应该用这种口吻说话。一般来说，那些资历深的部下对你并无苛求，只是希望你能明白：尽管你比他们的地位高，但他们在很多方面都比你更有经验，更熟悉情况，你要做好工作必须依赖他们，离开了他们，你将会寸步难行。既然如此，部属的这种心理需求是不难满足的的。只要年轻的领导者多以商量的口吻去指导工作，多以求教的方式去研究问题，自然你会慢慢赢得部属的信任和支持。
领导者如何协调与协作单位的关系？
首先，要扩大相互交流，增进了解。扩大交往的方法很多，比如定期或不定期地召开联席会议，相互参观访问，共同开展一些活动等等。交往多了，相互了解的多了，关系也就更加密切了。其次，要加强相互之间的协作。在社会大环境中，兄弟单位之间都是相互依存的，每个单位都有优势与劣势，只有加强协作，才能取长补短，把工作做得更好。协作要真诚，要坚持平等互利的原则，既不能损害对方的利益，也不能把应得的利益白白让给人家；要注重信用，严格履行与协作单位中所规定的协议、合同；协作要讲风格，在对方有困难时，要主动地给予帮助。
新任领导如何协调关系？
作为一名新上岗位的领导干部或换岗后的新领导，如何尽快打开工作局面，是一个无法回避的问题。以下根据领导工作的一般规律，给新领导提四点建议：
1．到位要快。新领导要实施有效及时的指挥，就必须迅速到位，真正进入角色。怎样才算真正迅速到位呢？
（1）要刻苦钻研，不耻下问。要在尽可能短的时间内，熟悉新单位的职能和主要工作目标，掌握工作的基本程序，了解、熟悉有关的重要法律、法规和政策。要做到这一点，就得放得下架子，拉得下面子，下真功夫向书本学习，向身边的干部群众学习。
（2）要深入走访，主动出击。新任领导不能端坐办公室，等待下属来请示汇报。而是要利用各种机会广泛接触群众，既了解其思想动态，也收集掌握全局情况，熟悉业务工作。
