1．应雇用比你聪明的下属。从人的虚荣心和安全感方面来看，很多人只愿意雇用比自己稍逊一筹的人作下属，而不乐意雇用比自己更聪明的人。这一问题在公司成立之初时还不突出。因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的头儿就应付得了。但当业务发展后，每一级管理人员都只录用比自己差些的下级，公司便会成为侏儒公司，就难以向外界推销你的公司，而只能突出你个人。而这时，你对整个公司的业务，已无暇全面具体地顾及了，只能从宏观上管理。而一个比一个逊色的下属只会使你的公司暮气沉沉，日薄西山。所以，为了整个公司的大局，还是雇用比你聪明的下属为好。
2．雇用忠诚于公司的人。所谓忠诚是热爱公司及自己的工作。员工若不爱自己的工作就不会有创造性，就会产生 “当一天和尚撞一天钟”的现象，让它蔓延下去，对工作危害极大。有一种现象往往使主管感到头痛，有个别业务人员，甚至是技术开发人员，对本单位不够忠诚，有脚踩 “两只船”的现象，这说明其人品德低下，不足以共谋大事。对于这种人一经发现，要断然处置。
3．雇用有 “自我节制”的人。在现代社会，由于消费水平日渐提高，普通阶层总会感到 “钱愈来愈少”。如果每一位员工都能在日常生活里，量入为出，知所节制，主管就省事多了。在任何一个机构，所担任的职责愈大者，愈需要较强的 “节制”意识。“节制”是理智的表现：认知自己该做些什么及不该做什么。如果员工意志不坚，失所 “节制”，浪费与漏洞随处可见，这种企业必倒无疑。
4．雇用有效率的人。公司不是研究机构，若问他 “这件事情怎么样”，他说出一大堆这个主义、那个观点，就是没有说出事情解决的方法。这种人也许可以成为很好的学问家，但决不是有效率的员工。
5．雇用善于交际的人。做人最重要的是人格完整，但生活习惯各不相同。商务接洽的人没有圣人，抽烟、喝酒、跳舞的人更容易发挥和顾客的亲和力。不烟不酒，一板一眼虽不算缺点，但对商务需要来说，可能不利于开展业务。
哪些因素导致选才用人失误？
在选才用人问题上容易把领导者引入歧途的因素主要有以下几种：
1．首因效应因素。首因效应，又称第一印象作用。它是指陌生人相见所形成的第一印象。具体来说，就是人与人初次接触时，在心理上产生对某人带有感情因素的定势，从而影响以后对该人的评价。通过第一印象，人们所了解的主要是人的外部特征。
在实际生活中，第一印象经常对人发生作用。无论什么人，只要与他人首次相会，都会形成这样或那样的第一印象。人们通常先依据第一印象对他人进行归类，然后再按某类的特性对人进行推论。即把社会刻板化了的模式套在这个人身上。这样，往往造成以貌取人和凭印象办事的错误。如果某人给领导者的第一印象相当好，领导者就会更多地注意他的长处，并可能忽略他的不足之处，轻易原谅他的缺点，甚至把缺点当优点。由此可见，首因效应容易使领导者选才用人偏重表面现象，为一些人的假象所迷惑。所以，领导者在选才用人时，必须正确对待第一印象，不能停留于第一印象，并要进行深入而全面的了解情况，不断修正和深化第一印象，形成比较正确的认识。
2．近因效应因素。近因效应是指某人的近期表现，在领导者头脑中占据优势，从而改变对该人的一贯看法。在领导工作中，注意人的近期表现是对的，但要防止近因效应引起的 “一俊遮百丑”、 “近过掩前功”的偏向。比如，某人表现一贯不错，成绩突出，拟提拔使用，突然工作中出了某种差错，于是改变一贯看法而不予提拔；某人表现一贯不好，突然做了一件好事，领导就刮目相看，似乎比先进还先进。这些都由于近因效应引起的不公正现象。
近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应告诉领导者，对人的评价要 “慎始”，不要仅凭第一印象就急于下结论：近因效应告诉领导者，对人的看法要 “善终”，不应因其一时表现就否定一贯表现。
3．成见效应因素。成见效应是指在过去的知觉、认识的基础上，对某人产生难以改变的固定看法。成见使得领导者带着有色眼镜去看问题。领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定的态度，不愿加以重用。如某人才华非凡，当领导者对他抱有某种成见时，宁可使工作遭受损失，也决不加以重用。成见使许多人才失去了重用的机会。领导者要避免成见效应的干扰，最主要的是坚持实事求是的原则，对于自己看不惯的人才，要注意寻找优点，多看积极面，这就有助于排除成见效应。
4．晕轮效应因素。晕轮效应即光环作用。指一个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视这个人的其他行为，从而影响对这个人的整体评价，产生出以偏概全的认识现象。若某人在某一方面成绩突出，于是便掩盖了他的缺点：若某人某些方面缺点突出，于是便掩盖了他的优点。在选才用人时，要注意晕轮效应的干扰，对人的评价，既不要以功盖过，也不要以过掩功。
5．月光效应因素。月亮本身并不发光，但可以借助太阳而发出柔和的光辉，使人感到可爱，产生出众首仰望的效应。在选拔人才中，也有类似的现象。如某人本来不是 “千里马”，但由于他与某位领导是亲戚、朋友或者同学，并得到领导者的举荐，马上便身价倍增。跻身于领导行列。这些情况在选才用人时是应该特别警惕，注意避免的。
6．马太效应因素。这是美国哥伦比亚大学社会学教授罗伯特·默顿1973年提出的概念。他发现社会对有声誉的科学家作出的贡献给予的荣誉越来越多，而未出名的科学家的贡献往往得不到社会承认。《圣经》中的 《马太福音》第二十五章写道：“因为凡有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来。”在现实生活中，一个人一旦被奉为人才，人们便纷纷视才而来，各种赞扬、荣誉、头衔等重复多余的东西纷纷加到他身上，可谓锦上添花，身价越来越高。但在未被社会承认之前，即使是真正的人才，人们也往往视而不见，甚至于被贬低。“马太效应”是一种社会通病，它会无形中促使人才过早衰亡，有些名人即因获奖后忙于签名、接见、出席大会，导致智力枯竭，业务荒疏。这就有可能压抑新人的产生，埋没人才。
怎样防范一些领导干部走黑道？
所谓黑道，就是指具有一定的组织性和已形成一定规模的社会犯罪势力及其犯罪形式，通常也称作黑社会组织。在我国，黑道犯罪的一个重要特征就是他们在进行疯狂的社会犯罪时，处心积虑地拉拢、腐蚀党和政府有关部门的工作人员甚至领导，以寻找 “靠山”逃脱制裁。其犯罪手段无所不用其极，不仅破坏社会秩序，危害社会公众的生命和财产安全，而且还直接侵害党和政府的组织、职能、权威和影响，蛀蚀国家的政权基础。这里所讲一些领导干部走黑道，既指其与黑道相互勾结、同流合污，又指这些领导干部惯于运用黑道的思维方式和犯罪手段行事。近年来，从全国范围内查处的一些涉及领导干部雇凶手杀人、收受贿赂、买官卖官、走私贩私等大案要案看，一些领导干部与黑道势力有着千丝万缕的联系，权力腐败与黑道势力有合流的趋势。从一些新闻媒体披露的情况看，在黑道势力猖獗的地方，许多基层干部甚至公检法机关的负责人被黑道势力所收买和控制，基层政权组织处于瘫痪状态，以致邪气滋长、正气受抑、权钱交易和各种违法犯罪行为达到明目张胆的程度。尤为严重的是，相当一些干部竟在头脑中潜滋暗长了 “黑道意识”，把走黑道视作升官、保官和捞钱的法宝，把与黑道势力沆瀣一气视作 “路子广”、 “吃得开”，从而崇尚江湖义气，热衷于搞歪门邪道，丧失了一个领导干部起码的党性、原则和立场。
一些领导干部走黑道既是刑事犯罪的一个新动向，也是权力腐败的一种新形式，具有复杂的社会背景。除黑道 “傍”领导这一不言而喻的原因外，一些领导干部走黑道主要还有以下几种促成因素。
1．少数领导干部思想深处的 “厚黑”意识。一些领导干部走黑道不是一种偶然的孤立事件，而是有其深厚的思想根源和一套 “理论”的。长期以来，《厚黑学》在一些领导干部中广为流传，并被视作升官的秘 和发财的绝学。由于受 “厚黑”意识的熏染，一些领导干部头脑中本来就很淡薄的党性原则、法纪观念、群众观点等更是荡然无存。他们凡事着眼的是如何升官揽权，讲究的是如何耍弄权术和阴谋，一旦有些事情运用 “常规”手法不能奏效时，则不惜重金雇佣黑道势力采用谋杀、残害、栽赃等犯罪手段来达到卑劣的目的。更有甚者，一些地方领导还以 “解放思想，加快发展”为名，公然鼓吹要以 “黑色经济”作为“新的经济增长点”，致使贿赂公行， “黄、毒、赌”泛滥，走私成了“公务”，一些地方的主要领导俨然成了地方黑道老大。原广东湛江市委书记陈同庆就是这样一名典型人物。
2．干部管理体制上的其些缺陷造成事实上的领导干部 “割据势力”。由于我国干部交流和任期、任届制度尚不完善，领导干部在一地或一部门任职时间过长的问题非常突出。在这样的背景下，领导者对下是老领导，对上是老部下，对相关部门是老关系，个人权力和影响就会不合常规地被放大。如果领导者的民主作风再差一些、用人惟顺的意识再强一些、政策法规观念再淡一些，就极容易使自己凌驾于组织和群众之上，形成上级摸不透、下属和群众冲不破、相关业务和制约部门奈何不了的 “割据势力”。由于权力黑幕的遮盖，这个 “势力范围”就如同阳光照射不到的角落，日久生 “黑”，容易发生违反党性原则甚至严重违法犯罪的恶性案件。河南省商丘市梁园区规划土地管理局原局长徐建设因要官不成而雇人杀害商丘市建委副主任兼市规划土地管理局局长李文忠一案就是典型事例。
