（1）实行干部选拔任用记实制度。这样做的目的在于客观、真实地反映领导干部选拔任用过程中的责任运行轨迹。一个干部由谁推荐，确定考察对象的依据是什么，是谁具体考察，有关部门和人员意见如何，讨论决定任免的情况怎样等，都要有具体的运作情况记录，并由有关责任人签字署名，一旦出现用人失察失误，便于进行责任追究。民主推荐领导干部人选时，民主推荐的组织者和所在单位党委 （党组）要对民主推荐的情况，包括参加人员、推荐程序、推荐结果等及时进行汇总，形成民主推荐报告，并由主要负责者签名，报上级组织 （人事）部门备案。党组织推荐领导干部时，要将被推荐对象的基本情况、党委研究情况及使用建议形成推荐报告，并由单位党组织主要负责人签名后报上级组织 （人事）部门。领导干部个人向党组织推荐干部，要写出署名的推荐材料，说明被推荐者的基本情况和推荐理由，并提出推荐承诺。党委（党组）或组织 （人事）部门研究确定考察对象时，要对会议研究讨论情况进行详细记录，主持会议者对会议记录阅后签署姓名。考察组在对考察对象考察后，要撰写考察材料，并附考察工作程序，个别谈话的范围、对象，谈话的主要内容和考察对象所在地方和单位党组织的意见。在党委 （党组）集体讨论决定时，要由组织 （人事）部门认真记录讨论决定情况，主要包括参加会议人员、讨论决定程序、到会成员对任免事项的意见和讨论结果等，会议记录要由党委 （党组）主要负责人审阅后签名。（2）建立干部选拔任用举报制度。受理举报的重点是，党政领导干部及组织 （人事）干部违反 《条例》、在选拔任用干部工作中搞不正之风或用人失察失误方面的问题。组织 （人事）部门要建立严格的登记、阅办、送审、立案、督办、查处、结案上报、综合反映等制度，按照“分级负责、归口办理”的原则和干部管理权限，对举报的问题进行严肃查处。对确实违反 《条例》规定选任干部或在用人上搞不正之风，造成用人失察失误的，要严肃处理。对涉及面较大的案件，实行组织、纪检、监察、审计等部门联合办案。对举报信件和记录，要严格保密，立卷归档。
（3）坚持组织 （人事）部门与执纪部门的联系通报制度。主要是执法执纪部门定期向组织 （人事）部门反映干部在政治立场、道德品质、思想作风、廉政建设以及执行干部工作纪律等方面的情况和问题。要定期召开联系单位领导参加的联席会议，沟通情况，协调工作。（4）实行党政领导干部选拔任用工作报告制度。下级党组织和组织（人事）部门每年要以书面形式向上级报告本地、本部门贯彻党的干部路线方针政策情况、领导班子和干部违法违纪情况等。既要总结成绩和经验，又要正视问题和不足，特别是要对党政领导干部选拔任用过程中出现的问题进行认真反思和剖析，不断提高党政领导干部选拔任用工作的水平。
领导者考察下属有哪些技法？
要做一名善于用人的领导者，必须学会考察和识别下级，这是领导者的一项基本功。领导者不掌握的考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对下级进行奖惩和升降。那么，领导者考察和识别下级的主要途径有哪些呢？
1．直接面谈。面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下级，领导者可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。面谈形式并不一定都是 “一对一”式的，领导者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，对解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样，等等。
2．随时观察。这是领导者通过日常工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识地观察。
领导者对下级日常的观察可以从以下四方面入手：（1）留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言论举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；（2）根据同类相聚、同气相求的原理，通过观察他结交什么人，敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；（3）通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；（4）在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
3．有意考验。仅仅面谈和观察，领导者有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的试探，在动态中进行考察。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导者不能 “陷人于法”，诱使下级犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物去赂贿部下，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下级是否廉洁，这种做法就不可取。
4．群众评议。考察和识别下级，光靠领导者个人智慧和少数 “伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导者要想对下级的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之”。让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导者可以分别不同情况而用之。
需要指出的是，领导者对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。
5．依靠专家。要考察和选拔从事某一专业，或主管某方面业务工作的下级，领导者最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
6．考试测评。考试，这是通过考卷来测评下级水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下级的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英美的文官考试制度就是从中国的科举制度学过去的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度已丧失了公正无私、机会均等的本意，才被我们废弃了。今天看来，考试仍可作为考核下级的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，应让试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试的缺陷。
7．注重实绩。这是所有考察途径中最主要的一条。一个下级究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果一个下级在一地主持工作多年，仍然 “山河依旧，面貌未改”，什么工作也没搞上去，就不能说这个下级是优秀的。在今天的形势下，领导者要把有没有改革精神，能不能开创新局面，作为衡量下级是否优秀、是否有作为的重要标准。
8．试用考察。领导者在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导者这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；又能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
怎样选好身边的秘书？
大多数单位的领导者，其身边都有自己的秘书。可以说，作为一个领导，他在工作中最亲密的战友莫过于他的秘书了。他的最得力的助手也非秘书莫属。
一个秘书选择得是否好，与一个领导者的作为和整个单位的振兴与否有很大的关联。所以，在选择秘书的问题上，不得不以更谨慎的态度而为之。
选择秘书时，一般应该由领导者亲自进行。下属或许能做好这个工作，但终究没有太大的把握。事实上，一个英明的领导者不会因为自己抽不出时间，而放弃亲自对秘书考察的机会。
选择的秘书得当，可以给领导者很大的帮助，有利于成就他的一番事业；若选择得不当，不但于事业不利，甚至会影响领导者家庭的幸福美满。
那么，在选择秘书时，应该注意哪些方面的问题？答案有许多，但最主要和最基本的不外乎下面这些：
1．太漂亮的秘书一般不适合选用。有许多低素质的上司往往在女孩的相貌上给予过多的考究。他们见到艳丽出众的女孩，不管她的才能如何，都要尽收门下，作为自己的秘书，整日神采奕奕，自感在靓女的辉映下容光焕发。殊不知，天长日久，难以自持，不知不觉，对秘书产生爱慕之情且越陷越深，直至影响自己的工作和事业，甚至毁坏美好的家庭。而女秘书自己，由于老板的爱慕，加上公司内其他人疯狂般的追逐，工作难免分心。这样一来，一个好端端的公司也会弄得江河日下，最终倒闭。
2．已婚的女士一般不适合选用。由于这种人有夫有家也有孩子，吃穿住行，柴米油盐都是她每天要操心的事。今天惦记丈夫还会不会去另觅新欢，明天挂念孩子在学校里的成绩怎么比不上人家，下班时间未到，心里就盘算着回家时，该顺便买一点什么东西，或许担心下班晚了，家里无人做饭，结果弄得孩子肚子闹饥荒……总之，大部分已婚女士的精力难以全部集中到工作上去。因此，在选秘书时，最好选用没有结婚的或已经离婚的女士。
3．性格差的女孩不该选用。秘书是老板接触最多的人，秘书脾气不好，将影响老板工作的心情和两人彼此间的合作。作为秘书，她的举止必须斯文，待人接物要温和，因为性格不好的人还会经常与别人发生不必要的争执，对工作不利，更使领导脸面无光。
4．记忆差的人不适合选用。假如她整天丢三落四，今天忘了告诉领导有人求见，明天忘了准备领导交代的要召开的一个会议，再后天甚至连领导马上就要作报告的讲话稿都弄丢了。选用了这样的秘书，大量的信息和大量的名片她如何应付得了？
5．不注重仪表的不适合选用。女秘书的仪表非常重要，如果她不修边幅，穿着随便，会使人对她的老板的印象也大打折扣。秘书应该注重仪表、大方得体、恰如其分，但又不应过于新潮，打扮不要妖艳。最后有一点要特别说明。现在，人们一提起 “秘书”，脑海里就涌现出这样的形象：她是一位女士。其实，能符合 “秘书”定义的要求者并不限于女性，有迹象表明，越来越多的男士乐意担任秘书职务，跨入了秘书队伍。所以，在选择秘书的视野中，不要忽视了男性的身影。领导者选择身边副职需要哪些法则？
一个有作为的领导者，选择好身边的副职是很重要的。选择副职可以考虑以下几个方面的法则：
1．参与决策和有效执行的法则。领导者选择副职，首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一个决策的背景、前途，积极参与决策。实践证明，副职参与决策程度越高，其责任心就会越强，执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只把副职当作 “应声虫”、“传话筒”，或要求副职只能顺从领导的意见，势必要导致失败。
2．发挥优势法则。每一个人都有自己的优势和劣势、长处与短处，尤其在社会主义制度下 “以每一个人的全面而自由的发展为基本法则”，在民主、宽松、和谐的环境下，人才的特长必定会大放异彩。
3．才职相称的法则。被选人才的素质、才能一定要与所任的职务的职权、职责、任务相称。
4．决策权可以转移的法则。领导者所选出的副职人才，特别是主要的副职人才，一定要具备这样的素质，即领导因故离职、离开单位时，能负责处理临时出现的重大问题。
5．群众接受法则。领导者所选人才，一定要考察本单位大多数（70％以上）群众对该人才的接受程度，即要看群众对该人是否信任、支持、理解，否则，会产生许多不良的后果。
6．主动结构法则。领导者在选择副职时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构，就是领导在决策集体的群众结构中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。领导者在集中集体智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个单位的全部机器良好地运转。
7．精简法则。领导者一定不要以为副职越多越好，恰恰相反，班子成员超过一定的数限，会极大地影响决策效率。据有关的研究，领导班子成员数一般不要超过7人。
哪些人才可以进入选择副职的范围？
1．通才型人才。该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益、有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。
2．补充型人才。补充型最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两类：一是自然补充型，即具有领导所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补领导之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于领导善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会领导者的意图，明白领导者的长处与短处，积极地以己之长去补领导者之短。
