1．政治理论素质。考察干部的政治理论素质，不仅要考察其平时进行理论学习的基本情况，包括学习计划和目标落实情况、学习态度和投入的精力等，还要考察其理论学习的成效，包括对马列主义、毛泽东思想特别是邓小平理论的掌握情况及理论联系实际，运用马克思主义的立场、观点和方法改造主观世界、解决实际问题的能力和水平，看是否真正做到了学与用、知与行的统一。
2．贯彻执行党的路钱、方针、政策和上级决定、决议情况。一方面要考察干部贯彻执行党的路线、方针、政策和上级决定、决议的坚定性和创造性，看其有无消极应付和搞 “上有政策，下有对策”现象；在个别利益与集体利益、局部利益与全局利益发生矛盾时，有无全局观念。另一方面要考察其遵守党的政治纪律情况，看能否在政治上、行动上与党中央保持高度一致。
3．对群众的态度及同群众的关系。考察干部的 “德”，就要考察其是否忠诚实践了党的全心全意为人民服务的宗旨，是否真正掌握和实践了群众观点和群众路线，是否把人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为想问题、做工作的根本尺度。
4．品行修养精况。考察干部的 “德”，必须重视干部的品行修养。要看其为人是否品行端正、忠诚坦白、胸襟开阔；处事是否公道正派、坚持原则、实事求是；有无艰苦创业精神和艰苦朴素的作风；能否把社会道德规范和党纪国法的要求变成自觉行为，做到自重、自省、自警、自励，自觉抵制各种腐朽思想和丑恶现象的侵蚀。
5．谦政勤政情况。考察干部是否廉政勤政，要看其遵守廉洁从政的各项规定情况，看有无以权谋私、腐化堕落现象；能否树立正确的名利观、苦乐观、人情观；能否经受考验，过好权力关、金钱关、色情关、人情关。
在考察方式上，要多角度、多方位运用多种形式综合考察。具体考察方式可采取如下四种：
（1）个别座谈。考察评价干部的 “德”离不开 “群众公认”这一尺度。座谈时，考察人通过提示、引导，使谈话对象谈出被考察人 “德”之实情。这样有助于我们更准确地掌握其 “德”的全貌。需要注意的是，参加座谈的人员除了被考察者所在单位的班子成员、中层干部及知情人代表外，还要有已经离退休的老干部和工作时间较长的人员。（2）民主评议。民主评议可以有效地弥补个别座谈受时间限制、范围不广等方面的不足。无 “面对面”的思想顾虑，发表意见和看法更自主。进行民主评议要注意两点：一是评议的内容要全，可以按照上述的政治理论素质等五个方面的内容，分不同档次综合评定；二是参评的范围要广，可有主管领导、班子成员、机关干部、离退休老干部、下属单位负责人等多层次人员参加。
（3）理论测试。通过理论测试，可以了解和掌握干部的理论学习情况与成效，更直接、客观地反映干部的政治理论素质。理论测试采取定期与不定期、笔试与面试、闭卷与开卷相结合的方法进行。既要测出其对基本理论知识的掌握情况，又要测试出其理论联系实际的能力和水平。
（4）调查审核。一要查阅干部档案材料，了解其在不同时期特别是重要历史时期的政治表现；二要检查干部的读书学习笔记、调研文章，了解其学习情况及成效；三要访查干部工作圈外的表现，了解其遵守社会公德的情况以及社会舆论对其的反映；四要及时与执法执纪部门联系，审查其有无违法违纪现象；五要认真核查群众通过举报电话、举报信等途径反映的干部政治思想等方面的问题。
总之，在考察干部 “德”的问题上，只要做到思想上重视、内容上落实、方式上改进、用人上结合，就可以使 “德”这个干部考察中的难点和弱点化难为易、变弱为强，使考察结果更加全面准确，为组织部门正确选人用人提供可靠依据。
如何准确地把握任用年轻干部的最佳时机？
把握对年轻干部使用的最佳时机，指的是在年轻干部的选拔、使用过程中，除了一定的年龄要求外，根据不同岗位的任职条件，一旦其政治思想、领导能力、业务水平、自身形象等方面相对成熟，就及时安排到相应岗位。实践表明，使用年轻干部，准确把握其上岗的最佳时机至为重要。使用超前，揠苗助长，工作力不从心，难以胜任；使用滞后，错过良机，工作热情下降，难成大事。一句话，不把握最佳时机，只能误事毁才。因此，在干部工作中，要以科学的态度，客观分析年轻干部的成长特点，准确把握其上岗的最佳时机，让他们在两个文明建设的主战场上施展才华。
干部成长的一般规律表明，干部成长要经过继承期——创造期——衰退期三个不同的阶段。继承期是干部学习、锻炼、成长的过程，此间价值观逐渐形成，工作经验得到积累，各方面能力不断增强。随着年龄的增长，阅历的增加，各方面趋向成熟，干部即进入创造期。这一阶段是干部充分施展才华，创造性开展工作的时期。进入衰退期，则是能力发挥殆尽、无所作为的时期。
就干部成长的全过程而言，年轻干部正处于继承期、创造期，是干部成长的 “黄金时期”。年轻干部的成长是一个渐进的过程。一般说来，年轻干部的使用可分为选拔、任用、交流三个渐进的阶段和不同的形式。为此，应根据年轻干部成长的不同阶段的特点，相应地、有重点地把握其上岗的时机和条件，以缩短继承期，延长创造期，相应推迟衰退期。
1．选拔：察其能，及早着手。培养、使用年轻干部要立足 “早”字，将其放在一定的岗位上锻炼，作为培养的一个 “台阶”。一般情况下，选拔年轻干部在其成长继承期的中期进行。这时，年轻同志从学校毕业后走上工作岗位三五年，虽未完全成熟，但初试锋芒后，能力、水平尤其是本专业的工作才能已充分显露。其判断标准主要有四：一是业务能力。是否精通业务、触类旁通，在同层次中出类拔萃。二是思维方式。是否全面、客观，能否从宏观角度分析、把握问题，抓住重点。三是协调能力。能否团结和带动周围同志一起工作。四是发展潜力。是否有发展前途，能力和素质能否进一步提高。能否适应更高层次的需要。一旦年轻同志在上述方面条件不错，就要迅速选拔上来，安排到单位、部门的中层正副职岗位，以至直接提拔到单位、部门助理岗位，进一步加以培养。
2．任用：择其长，适时委任。当年轻干部成长处于继承期末创造期初时，年龄一般 35岁左右，年富力强，跃跃欲试。经过全面考察，若其政治思想、领导能力、业务水平、自身形象等条件符合上岗要求，就要用其所长，委以重任。任用既是对干部职位的确定，也是对干部能力的一种定位。因此，任用年轻干部，要对其各方面的能力进行全面、深入考察，通过全面了解，就要扬长避短地加以任用。只有科学全面地进行考察，把握时机，才能实现年轻干部的心理预期，充分发挥其才能；否则，错过最佳时机，其心理预期落空，工作热情消退，即使再加任用，也难以充分地调动其内在的工作热情。
3．交流：尽其才，相机换岗。干部成长的一般规律告诉我们，其创造力的发挥有一定的时间性，任职一段时间，其才能基本发挥之后必然走向衰退。同时，由于年轻干部能力表现的差异性存在，任用到一定岗位的年经干部往往其才能不能得到全面发挥。因此，当年轻干部在某一岗位任职一定时间后，在能力充分发挥而尚未衰竭之前，即处于创造期中期、中后期时，应及时进行换岗交流。一旦进入新的环境，经过短时间了解、熟悉，便能很快适应工作，形成新的创造期。对适应工作快、具有多种能力的 “全才”，包括更高层次的培养对象，可采取不同岗位的交流，以培养多面手和复合型人才。另外，为了促成年轻干部最佳使用时机的尽快到来，各级组织部门要按照一定的任职要求，有针对性地对他们进行培养、锻炼。为此，实践中要做到 “三个结合”。（1）用培结合。年轻干部的成长，需要广泛的实践锻炼和学习提高来不断增长多方面的知识和才干，尤其要注重培养他们的组织协调能力、适应能力和独立思考问题的能力。年轻干部不少是单位、部门的业务骨干，肩负工作重任，因此，一定要克服只使用不培养的现象，要为其提供学习、培训、交流的机会和条件，以充实新知识、新理论，增进实际工作能力，提高 “输出功率”。
（2）条块结合。换岗锻炼，是提高年轻干部整体素质和综合才能一条行之有效的途径，有利于年轻干部的潜力发挥，促进其尽快成长。换岗作为培养年轻干部的一种手段，其主要方式有内部交流、平行交流、上下交流，通过交流，促进年轻干部的全面成长。
（3）正副结合。加速年轻干部使用最佳时机的尽快到来，除及早着手，及时培养外，一条有效的措施是采取正副职结合、先副后正的办法，寓培养于副职岗位的任职之中。若培养目标是单位正职，则可把处于继承期中期的年轻干部先安排到副职岗位，在实践中增长组织领导才干，熟悉正副职的工作环境和要求，一旦进入继承期末创造期初，即可委以正职，使其迅速进入角色，适应工作需要。应注意的是，正副职结合培养的方式决非每一个年轻干部成长的必经之途，对于那些成熟早、能力强、适应性广、且在下一级正职岗位任职一定时间的优秀年轻干部，则要大担提拔，一步到位进入上一级正职岗位。
怎样识别和使用有潜能的干部？
在干部考察、管理和使用的实践中，常常会遇到一些有潜能的干部。及时发现、准确识别、充分重视、合理使用这类干部，对于人才资源的开发、干部队伍的建设以及促进事业的发展，都具有重要意义。有潜能的干部是指具有高于其现职要求能力，但由于各种因素的制约而没有充分发挥出来的干部。这些制约因素包括：一是在一个单位工作时间较短，二是工作负荷不足，三是领导对其能力尚未充分认识，四是没有合适的位子，五是在工作安排上用非所长，六是个人守拙不露，七是有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约，这类干部 “养在深闺人未识”，实际上是一种人才资源的浪费。有潜能的干部一般具有以下特征：一是学识水平高人一筹。能力是学识的一种外化，是学识的一种表现。有潜能的干部必然有较深厚的知识积累，有超出一般人的见识。二是完成本职工作游刃有余。这种干部对自己分担的工作一般都完成得很圆满、很轻松，显得比较超脱、举重若轻。三是不事张扬。饱满的谷穗总是垂首，干瘪的稗子才昂头。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他们真到需要的时候，往往也能当仁不让，只是这种当仁不让是一种自然而然的表现，没有刻意追求的痕迹。四是在不同的岗位均有出色的表现。如果我们沿着这种干部成长历程去跟踪考察，可以发现他们的适应能力很强，在一个新的岗位上能很快进入角色，且工作出色，横向比较属于佼佼者。
在识别和认定有潜能干部的过程中，应当注意以下几个问题：一是不能将性格内向视为有潜能。有潜能的干部有的是内向型性格，但不是所有性格内向的人都有潜能。二是不要把一两次出色表现的人轻易认定为有潜能的干部。一个人在仅有一项活动中、一种场合中表现出色并不难，只要经过精心准备并具备了适宜的客观环境就有可能做到，而真正有实力的人必须经过多次和多种环境的考验才能证明。三是潜能并非是一成不变和长用不竭的。有的干部在一定的时空中堪称有潜能，如果时空结构发生了变化，这种潜能可能就有所减弱甚或不复存在了。比如一个干部在某岗位上表现出有一定的潜能，如果再上升一个层次，提拔到上一个领导岗位，那么此时就不能再继续将其认定为有潜能的干部了。有潜能的干部由于受多种因素的制约，他们的能量还没有全部释放出来，因此，他们在群众中的知名度可能还不高，认同感还不强。如果加以提拔使用，特别是破格提拔，有些群众就可能会感到不理解，甚至不赞成。也就是说，实践中存在着对有潜能干部的提拔使用 （特别是破格提拔）与公认性不足的矛盾。在这个问题上，我们既不能不顾及群众的公认程度而硬性提拔使用，又不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才。那么应如何解决这一矛盾，把对有潜能干部的使用与群众公认统一起来呢？
1．为有潜能的干部提供施展才能的机会。很多有潜能的干部之所以不被群众充分认识，一个重要原因就是他们没有显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样，既处理了问题，又为这样的干部实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件，同时他们也在群众中树立了威信，一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位、交办急难险重任务等。
2．在使用上 “小步快走”。除了特别出类拔萃的干部外，大部分干部在提拔任用上一般还都应一步一个台阶拾级而上。对于那些确有潜能的干部，可以让他们在一步一个台阶的前进过程中，缩短在每个台阶上停顿的时间，即 “小步快走”。一步一个台阶，符合循序渐进的原则，即使这些干部在不同的岗位上经受了锻炼，丰富了阅历，积累了经验，同时也便于群众对他们加深认识；在每级台阶上短暂驻足，可以缩短前进的时间，避免英雄迟暮的缺憾，最大限度地发挥人才的潜能。
3．对公认性的问题不搞绝对化。群众不公认的干部不能提拔重用，这是我们在干部使用上必须坚持的一条原则。但对群众公认的问题一定要避免绝对化，比如一个单位需要提拔一名领导，在民主推荐时有两个同志票数较多，甲60票，乙59票，但是认真分析，乙在这个单位工作时间较短，群众了解不够，且比甲年龄小、学历高、潜力大，在这种情况下，我们就不能拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀干部与机遇失之交臂。
在选拔干部工作中如何正确看待和运用民意票数？
近年来，我们在干部制度改革方面加大了步伐，在选拔干部工作中严格执行 《党政领导干部工作暂行条例》，扩大了民主，注重了民意，加大了群众参与的力度。实践证明，认真做好干部选拔工作，只有在坚持德才兼备原则的前提下，正确认识和处理民意票数，才能真正把群众公认的优秀人才识别和挑选出来。
