毋庸讳言，没有客户就没有麦肯锡。客户是麦肯锡的生命之源，是维持其运行的生命之水。因此，麦肯锡人在任何时候都将客户放在第一位就不足为奇了。哈米什·麦克德莫特说，在麦肯锡有一套真正的层级：客户、公司、你（按降序排列）。
本章，我将介绍麦肯锡方法里与客户合作的两个方面。首先，我们从最大限度地发挥客户团队的积极性谈起，客户团队就是要和麦肯锡人一起工作，达成解决方案的客户公司的员工。接下来，我们会谈到怎样让客户在项目中发挥积极影响并限制消极影响。然后，我们将介绍对客户的管理——在麦肯锡项目中，指的是客户公司里最先邀请我们的高级管理人员。你还会学习到如何使你的客户参与并支持你的工作，以及如何确保你的解决方案能得以实施，而不是被束之高阁。
对一些读者来说，客户团队的问题似乎离他们还比较遥远。毕竟，如果你不是一名咨询顾问，什么时候才可能与客户团队打交道呢？答案肯定比你想得要快。作为一家大公司的问题解决专家，或许你需要与另一个部门一起工作；或许，你在一家合资企业里，要和一个来自完全不同公司的团队合作。在这种情况下，你会发现讨论客户团队的问题与讨论管理客户的问题一样重要。
让客户团队站到你这边
在和客户团队合作时，或者你和团队一同工作，或者你根本不用插手。要让客户团队的成员知道为什么他们的工作对你们双方都是有益的。
在和客户团队合作时，首要的事情就是让他们站到你这边，确保他们愿意帮助你。在麦肯锡，我们了解到让客户团队站到我们这边的关键，就是把我们的目标变成他们的目标。他们必须知道，假如自己的任务失败了，麦肯锡的任务也就失败了；反之亦然。
必须让客户团队的成员意识到，和麦肯锡一起工作对他们来说是一次不错的经历。至少，他们要知道自己可以学到一些在其他地方学不到的东西，而这些对他们的职业生涯是大有裨益的。他们还可能推动公司发生真正的变革——这是大多数人的工作生涯里少有的。
例如，有一次我为华尔街一家经纪行做重组项目，我们的项目组和客户的一支由IT部门员工组成的团队合作。客户团队有一位叫莫蒂的特殊成员，他是一名主机电脑程序员，看上去有点特别。他穿上皮鞋不到一米七，戴着厚厚的眼镜，一套西装永远都显得不那么合体，他和父母住在布鲁克林。莫蒂并不想参加合作团队，他还有很多“真正”的工作要做。
我带着莫蒂一起做了几次访谈。他接触到了自己公司里的资深人物：银行家、经纪人和交易员——他们都是业务部门第一线的人士。通过问他们问题，莫蒂知道了在这些人心里，自己的部门应该承担哪些工作，他学会了如何运用自己的技能去解决问题，而这些问题在日常工作中我们往往意识不到。随着研究的深入，开会时莫蒂也变得更加自信和健谈了。和麦肯锡人一起工作，莫蒂开阔了眼界，并乐在其中（尤其是他不用写访谈记录，这个工作留给我了）。
在结束本部分内容时，我将为这个主题写上一句结语，这与我前面写的内容有些明显的矛盾（见第5章）。与客户团队一起工作时，团队活动真的能增加价值。由于客户团队和麦肯锡项目组之间没有共同的经历，所以与他们开展相应的社交活动，就可以使工作变得容易。一起打棒球或者去一家不错的餐馆共进晚餐（这时候大家就会收起在办公室的一面）都会有助于每个队员意识到大家都是实实在在的人，还有生活的一面。
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
你会发现客户团队里不是每个人都与你有共同的能力和目标。尽量让“讨债鬼”成员离开你们的团队；不然，就避开他们。
在客户团队中，有两种类型的“讨债鬼”：一种是毫无用处型，另一种是敌意型。理想的情况是，哪种类型都不在你的团队里。然而，事实并非如人所愿，这两种人你都会遇到。
在纽约一家大型银行的项目中，我们的项目组与客户的一支由各部门（有信贷部、投资部，后台运营部，等等）高级经理组成的团队合作。其中，有一个叫汉克的成员，来自后台运营部。应该说，汉克是块“璞玉”。他身高一米九三，看起来就像一位不修边幅的足球运动员——事实上也的确如此。他的领带从来都与衬衫不搭，西装上常常有食物留下的污渍。同时，汉克对他所在银行区域的里里外外都很熟悉，他和麦肯锡人一样聪明。汉克不想与麦肯锡人一起工作。他认为麦肯锡爱向轻信的客户兜售一派胡言，然后让客户的员工来收拾残局。他不愿意在客户团队工作——他认为自己有真正的工作要做。上司把他派到团队里，虽然他每天都露面，但却顽固地拒绝合作。简言之，汉克对我们来说是没用的人。如何处理汉克这样的人？或者其他一些太笨而不能胜任工作的人？第一个策略是，把他从团队里调走，换成更合适的人。但换人这个办法不一定有效，或许没有合适的人选，或许又招来个新汉克。在这种情况下，你就不得不对付汉克了。要在工作中避开他，给他一块他能独立完成的工作。这块工作对项目来说不太重要，但也必须有人去做。你需要依靠其他成员来训练这个懒散的家伙。
汉克有如此多的缺点，但却比卡洛斯强很多。卡洛斯是来自阿根廷的超级滑头的操作员（他在牛津大学读本科，是哈佛的MBA），他是客户团队的领导，也是我们和客户大多数高管联系的主要渠道。他也是个破坏者。卡洛斯得到客户公司里几个排斥麦肯锡的高层派系的支持，这些高层知道麦肯锡所提建议的方向，他们不喜欢这样的建议。卡洛斯“巧妙而积极”地阻止我们完成工作：他把我们带到死胡同，在背后对管理层说我们的坏话，在我们做汇报时搞破坏。我们很快意识到卡洛斯不是朋友。
对付卡洛斯，或者任何有敌意的客户团队成员，要比对付汉克更棘手。同样，最好的策略还是把这个破坏者从团队里换走，但这个办法通常不可行。要知道，卡洛斯当权，那是因为组织中某位有权的人希望他在那个位置上。还有一个解决方案就是避开这些间谍和破坏者，在可能的地方利用他们的天赋，在必要的时候避免他们接触到敏感的信息。如果你知道谁是这个间谍背后的操纵者，揣摩出这个操纵者的意图——或许你可以利用它，在推介解决方案时把它变成你的优势。
在我们的案例中，我们不得不把卡洛斯留给我们的项目经理，他有对付卡洛斯的政治技巧和政治力量。即使是这样，卡洛斯在我们整个项目中始终是一个眼中钉。
没必要让“讨债鬼”成员成为一场灾难。有时候，你可以雕琢那些璞玉。在汉克的项目中，工作几周之后，我们设法把他带到团队中来，让他理解（至少是部分理解）麦肯锡解决问题的方法。最后，他肯为我们的解决方案效劳了。
让客户参与工作
如果客户不支持你，你的计划就要搁浅。让客户加入你们的项目，做一名真正的参与者。
要想成为一名成功的管理咨询顾问或企业诊断专家，必须要让你的客户（你的上司或者雇用你的公司管理层）参与到解决问题的过程中来。他们的参与意味着支持你的工作，提供你所需的资源，或者关心你的成果。这样来定义的话，很难想象离开客户的参与，有哪个项目是能成功的。
想要客户参与你的工作，第一件事就是要理解他们的打算和意图。客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你。要记住他们的利益是随时变化的。频繁的接触和定期地更新（哪怕只是通过备忘录）都有助于你和客户的联系，要让你的项目成为他们工作的重要内容。要与客户预定时间，按照项目进程安排好和客户的定期会议，如果后期需要调整也无妨。
早期的“胜利”（见第3章）会为大家的工作带来更多的热情和信心——胜利越多，热情就越多。客户们觉得自己处在解决问题的工作过程中，就会更加积极地参与项目。假如你的解决方案有了客户的参与，有了他们的理解，而不是仅仅将解决方案作为礼物送给他们，你的长期收益就会更多。
如果你是个外部咨询顾问，很少会因为工作做得好而受到好评，这是咨询业中颇有讽刺意味的事。假如你的解决方案真的奏效，客户会认为那是他们自己的功劳。苏珊娜·托思尼还是一名顾问时就有这样的感觉：
我设计了一种客户用来评估不动产购置的巨大现金流模型。我花了几个月在这个项目上，我们的确付出了巨大的努力。客户团队的成员在这项工作上也的确有所贡献，但实质上这是我的模型。等到推出该模型时，在为采购部的高级主管进行的培训项目上，客户团队的成员站起来讲起了这个他们开发的模型。我坐在后面想：“嘿，这是我的模型！”不过后来我意识到让他们觉得这是他们自己的更好。这不是麦肯锡的模型，不是苏珊娜·托思尼的模型——这就是他们自己的模型。
实际上，这也并不是坏事。
获得整个公司的支持
如果希望你的解决方案对客户有长远的影响，就要获得公司各个层面的支持。
你是否以为想出了一个精彩绝伦的解决方案，将它构造得富有逻辑，将它清晰、精确地展现给客户，然后就可以大功告成回家了吗？错！假如你想创造出有持续影响的真正变革，就得让公司中受它影响的每个人认同你的解决方案。
比如，你告诉董事会可以通过重组装饰品销售部门人员和对生产进行流程管理提高装饰品的利润率。你振振有词，董事会认可了你的建议，点上了雪茄，打开了香槟庆祝。但有个小小的问题：销售人员和生产线上的工人会怎么看呢？如果他们不喜欢你的建议，如果他们奋力抵抗，你的解决方案就会被束之高阁，放在过时的录像机旁。
为了避免这种可怕的命运，你必须要把解决方案推介到公司的不同层面，从董事会到最基层。向董事会推介之后，再向中层经理推介。他们的日常工作中有实施计划的责任，所以让他们知道进展。也别忽略那些生产线上的工人，你的建议对他们的影响或许是最大的，所以他们的支持对成功实施计划尤为关键。最后，系统的情况说明和介绍也是锻炼团队成员汇报能力的绝佳机会。
根据不同的受众，对你的方案做出相应调整。不要对车队司机和CEO做同样的情况说明。同时，要尊重你的听众，向他们解释要做些什么和为什么这样做。向他们呈现事情的大局，让其知道自己的工作与整个公司是紧密相连的。他们都很睿智，会明白的。对他们以礼相待（记住，有时候他们没有获得应有的尊重），多数情况下他们是会给予积极回应的。
实施要严谨
改变现状要做很多工作，需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职、完成工作。
实施变革是个大工程，足以写本书了。在这里我仅阐述麦肯锡咨询顾问在实施变革的过程中积累的几条基本原则。
实施大的变革，必须按计划而行。你的实施计划应该明确说明会发生什么、什么时间发生——要写得尽可能详细。不要只写：
我们必须调整装饰品销售人员。
而应该这样写：
我们必须调整装饰品销售人员。
召开所有销售区域的培训会议（开始时间：3月1日；负责人：汤姆）？按顾客类型把销售人员重新分配到新的销售团队。（开始时间：3月15日；负责人：迪克）？让新的销售团队拜访最大的20家客户。（开始时间：4月1日；负责人：哈里特）一位麦肯锡的前项目经理提供了一个成功实施计划的不成文的小秘诀：
说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。
不用多说了。让专人负责实施解决方案。选人要格外留心，要保证他们具有完成工作的必要技能。让他们在规定时间完成任务，不允许有例外，除非有绝对特殊的情况。
合适的人可以使实施过程很顺利地进行。如果那个人不是你的话，一定要找能够“胜任”的人。有一次，麦肯锡的客户是一家跨国银行，在那个项目里，项目经理选了一个叫洛塔尔的可怕家伙来实施一个后台运行的大型变革项目。洛塔尔的声音和相貌都很像阿诺·施瓦辛格，他有一套完成工作的简单技巧。通过运用详细的麦肯锡实施方案，他向团队成员分配了任务。每隔两周，团队会面一次，任何没有完成任务的人都要向整个团队做出解释。
第一次会议之后，几个团队成员领教了洛塔尔的严厉，再也没有人敢不按期完成任务了。
几个月后，麦肯锡的项目经理打电话问洛塔尔工作进展，他回答道：“每个人都说实施有多困难，但对我来说好像很简单。”
