实施简约化管理是中小企业的强项，它们自身的特点决定了它们可以保持高效率地运转。高效率对大型企业来说一样至关重要，但是庞大的身躯制约了它们全速前进，一旦效率降低，要想成功就事倍功半了。然而韦尔奇再一次创造了奇迹，他将通用电气这样一家收入达500亿美元的特大号组织建成了一支高效率的团队。他说：“对一个大型组织来说，要保持它的效率，就必须简化。而一个大型组织要保持简化，它内部的人员就必须拥有心理和智力上的自信。缺乏自信的经理人往往使事情复杂化，内心充满恐惧和焦虑的经理人常常会使用厚厚的、内容错综复杂的计划簿，以及多多益善的活页卡片，那里面几乎记录着他出生以来发生的每一件事情。真正的领导者用不着这么烦琐。作为领导者，必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人——从最高层主管到最低层的工作人员都能理解事业的目标。然而做到这些绝非易事，你无法相信让一个人简化起来有多么困难，人们是多么的害怕简化。他们往往会担心一旦他们处事简化，人们就会以为他们头脑简单。当然，事实恰恰相反，唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
韦尔奇认为管理是最简单的事情，他说：“人们总是容易高估商业运行的复杂程度。要知道，经商并非研究火箭技术，我们选择的是世界上较为简单的职业之一。”
正因为他的简化思想，韦尔奇才敢提出“全球老大或老二”的战略。从中不难得出这样一个结论：简化才能加快运转，才能实现高效。综上所述，我们的青年管理者们是否应该茅塞顿开，将复杂的管理简约化呢？
二、巧借网络优势
互联网的迅猛发展已经成为现代企业的一个极大挑战，怎样充分把握这样一个挑战与机遇并存的新生事物，并将其引入企业管理中，是企业高层管理者必须解决的一个问题。其关键在于如何改变传统企业对员工的封闭式管理，从而为员工建立一个信任、宽松而又民主的工作环境。不可否认，约翰？钱伯斯领导的思科公司做了一个很好的尝试。
钱伯斯深刻认识到互联网时代的新型企业与传统企业的极大差异。传统企业是一个相对独立的、封闭的体系，所以人们知道这个企业的边界在什么地方，这个企业有多少员工、有多少资产。而网络企业作为新型企业，它和其他企业有着千丝万缕的联系，就像连体婴儿一样分不开，这让人们很难找到企业的边界在哪里，多少员工、多少资产。这可能是新时代公司组织形态的一个重要特征，但是正是这种特征吸引了那些科技界的尖端人才。
钱伯斯认为：网络社会，网络管理，应把网络化作为管理的核心。只有如此，才能够把企业管理好。
思科公司有3万员工，3万人全部上网。该公司已经把网络看成一种必不可少的工具。
思科员工对网络重要性的认识，并非在进入思科以后才逐渐形成的，早在他们应聘职位时，思科公司就鼓励应聘者通过互联网投递自己的个人简历，思科公司81%的求职信都是通过此举送到招聘部门的。这样的话，思科就在招聘活动中向那些有可能成为思科员工的应聘者灌输了“互联网十分重要”的思想。而另外一部分员工，可以说他们加盟思科就是冲着公司的这种前卫的工作方式而来的。
思科员工报到的第一天，不是由主管交代工作内容，而是到公司内部网站浏览一番，了解企业文化及自己将要扮演的角色。这样，他们在自己踏入思科的第一天起就已经进入了“无纸化”工作的角色。
在现代企业边界越来越模糊的时候，如果管理层不紧密联系基层工作人员的话，企业很有可能成为一盘散沙，失去凝聚力。而思科公司通过使用其内部网，避免了这种现象的出现。内部网就像一座桥梁，它连接了不同部门，也连接了上级与下属。当思科员工需要查阅有关公司某一事项或健康福利的信息，或者需要跟踪一个开支报表时，公司的内部网便是一个绝佳的选择。而一旦对公司的什么事情有疑问，也可以在内部网上咨询，碰到什么疑难技术问题的话，同样可以上网寻求帮助。内部网因此受到员工的极大欢迎。
使用互联网以及企业内部网也给思科带来了许多意想不到的效果：首先，思科公司每年至少节约经营费用5亿美元；其次，利用互联网的速度，思科公司的工作效率也有了很大的提高。公司员工形成了使用网络工作的习惯，平均每个人每天需要上网33次，所有员工每天要使用几千次网络，访问量超过170万页。
“网络在电子企业中的角色，就是能让员工变得更主动，沟通更为有效，把人力集中在写程序、说服客户使用网络等传统方法做不到的事上，并各司其职，这就能为公司创造高利益！”思科公司高级副总裁兼首席信息官彼得？苏维克这样描述“无纸化内部管理”的妙处。
在利用互联网深入分析市场、接近用户、对市场做出快速反应从而获取竞争优势方面，思科成为最大的赢家。当然，这和钱伯斯有先见之明的眼光是分不开的。
优化内外部配置，使企业高速运转
做企业管理，要保证在企业内部、外部配置的优化，这样才有企业的健康发展。内部，有清醒的气氛；外部，在这个行业、一个较大的地区有良好的声誉，使企业真的有了问题时不至于产生连锁反应。
下面是保证企业内外部配置优化的几点建议：
（1）作为领导，避免独断专行、压制属下，造成内部不团结。经营者必须是一个虚心宽容、能体谅员工并视员工为宝的领导，这样他才能充分调动员工的积极性。
（2）避免任人唯亲。作为一个领导，必须以大局为重，不可凭个人好恶来用人。
（3）“家和万事兴”。一家公司内部和睦，会带来好处。许多公司本来可以做得很好，之所以长不大，是因为不断“一分为二”之故。
（4）完善的薪资福利制度，使员工在经济上不至于捉襟见肘。
（5）团结协作，提高公司的凝聚能力。
（6）搞好与工商、税务等与企业来往较多的政府部门的关系。还要搞好与银行的关系，资金对一个企业来说是生存之源。
（7）搞好与其他企业和各界人士的关系。“一个好汉三个帮”，再大的企业在发展中也需要各方面的支持和帮助。
（8）搞好与客户的关系，不要在关键环节出乱子。
案例分析：甲骨文公司的高效运作模式
美国著名的IT市场研究机构顾能集团公布了1999年全球数据库软件市场调查报告，甲骨文数据库以高达80亿美元的销售额连续三年名列榜首。1999年其数据库的销售额比1998年增长了18%。其中，在UNIX市场的份额高达63%，在NT市场占据了40%的份额。综观UNIX和NT这两个最大的数据库市场，甲骨文的市场份额已达50%以上。其主管销售业务的副总裁伯顿称：“老式的大型机系统是唯一一个我们未占绝对优势的领域。而IBM仅在极高端的领域占有优势。”顾能的观察家们认为，这主要得益于全球市场对Internet应用和商业智能应用的需求迅速增加，而甲骨文数据库事实上已经是一个Internet平台、客户关系管理和电子商务企业应用的领先供应商。这使得甲骨文在2000财年第三季度强势增长，营业收入同比增长89%，净收入增长160%，数据库软件销售额增长32%，达到7.78亿美元；应用软件销售额增长35%，达到l.99亿美元。
“先进的产品和企业高效率的运作，是甲骨文利润率得以继续增大的主要因素。1999年，甲骨文确定了通过采用自身的Internet电子商务解决方案，实现节省10亿美元日常运作费用的目标，这个数据相当于将我们的年度利润额提高10%。”甲骨文公司财务总监杰夫？亨利说，“开展电子商务以后，甲骨文的日常运作费用得以较大幅度地降低，从而实现了更大的营业利润率。与1998年同期相比，我们在第三财季的营业利润率提高了11.8个百分点，使我们提前完成了财政目标，并节省了更多的日常业务运作费用。”CEO拉里？埃里森认为，2000年他还能再节省出15亿美元，将经营利润率提高到40%，让甲骨文成为软件业最有效率的公司。
在1999年第三财季，甲骨文开设了新的网上商店，并预测在今后的18个月中，该公司80%的收入将通过网上商店实现。埃里森搞网上直销还是受戴尔公司的启发，当他看到戴尔通过网上销售提高利润率时说：“我们为什么不这样干？”他裁掉20OO名员工，将日常销售转到网上，把几百个计算系统集成在一起。到了2000年底，甲骨文撤掉公司散布在70多个国家的2000台服务器，把所有的公司数据集成到公司总部的158台服务器上。所有的公司数据都在中央数据库上存储。“这使行政官能够更快、更全面地了解经营情况和问题，促使公司管理全面标准化。”埃里森说，“我总是把甲骨文看作是一个数据库公司。”在埃里森的理念中，企业可以以功能巨大的中央服务器为中心，把公司内部、外部的信息连接起来，企业的员工、客户、供应商等都可以通过互联网分享信息。而中央服务器的信息就成为企业经营决策的核心，也是开展电子商务的核心。甲骨文抓住的正是核心的企业数据库市场。在全球第一个真正面向Internet的数据库产品——甲骨文st发布时，埃里森说：“全球计算机系统的发展已经由第二代的客户机服务器时代全面转向基于Internet的大主机、简易客户机时代。Internet正在改变世界。”
甲骨文8i是具有集成式Web信息管理工具的数据库，它支持Web高级应用所需要的多媒体数据，支持Web繁忙站点不断增长的负载需求，能够提供在Internet上运行电子商务所必需的可靠性、可扩展性、安全性和易用性。自1999年3月以来，有17000多用户购买了甲骨文8i。2000年下载甲骨文8i的次数高达50万次以上，其中20万次下载的是甲骨文st for Linux，这就是华尔街为何看好甲骨文的原因。甲骨文在UNIX和WindowsNT操作系统的数据库市场均居于领先地位，而且在互联网公司中的市场占有率达到近90%。
2000年5月，甲骨文发布了最重要的产品“全套电子商务”软件，经捆绑和降价，连小型的互联网公司都买得起。甲骨文将自己定位为电子商务的领导者，在BZB业务中已经赢得福特、波音、全美第二大油品公司赛伦、大型零售超市沃尔玛这些大客户。甲骨文在为企业进行电子商务的转型过程中，也创造了网络时代的新型管理模式。
