企业在挑选人才时，必须注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。
新人初到一个企业工作，开始时必然感到陌生，但若能在最短期间内熟悉工作环境，并且能与同事和睦相处，取得大家的认同和信任，企业必定重视这名员工的发展潜力。反之，如果过于坚持己见，与人格格不入，或不能适应企业文化，那么即使满腹才学也将难以施展。
相信企业家通过以上标准，定能识人、鉴人，找到于企业有用的人。
如何向冗员下手
商场上有句话：生意不成仁义在。企业解雇员工时也应如此，不能因为不用人家了就恶语相向。有位哲人说，即使现在是敌人，也有成为朋友的那一天。所以，讲明情况，温语解散是很好的，这既显示了一个领导者的风范，待以后困难过去了，也会给彼此继续合作提供基础。
个人目标与企业目标不一致是很普遍的现象。当某些员工在企业内以破坏性的方式坚持自己的目标时，企业就应该坚决将其开除。
开除表现不佳的员工，常常是件令很多主管或企业老板头痛的事。有的是因为下不了决心，有的是缺乏相应的措施。不过他们都有一个担心：怕其他员工的士气受到影响，或是怕引起人事上的冲突。
其实，不排除表现差的员工就等于使有作为的员工的发展受阻，会引起更多的员工不思进取、劳动生产率和士气下降，甚至会造成表现优秀的员工辞职另谋高就。员工们知道谁的表现不好，也知道管理层对此人有了解，而管理层长期不处理此人，员工就会认为管理层无力或无意发展自己的企业，这当然会让他们寒心。
成功的企业总会在制度下坚决处置表现不佳的员工，随时发生随时解决。而很多不成功的企业做不到，它们总是以“讲人道”、“再给一次机会”等说辞作为回避现实的借口。
为了建立优良的组织团队，以实现企业的终极目的，企业对于内部的人事安排必须保持公正（基于表现和绩效拉开奖惩的差别）。在任何团队中，只要人数超过10个，那么肯定就有一些人是不胜任的，在你的标准设立得比较高时尤其如此。而那些不合格的雇员如果仍占着位子，其他雇员就不可能相信你的公正性。
即使你的招聘方法合适，训练得法，激励有方，你还是要不时地解雇一两个人。零解雇是个错误，这将导致你的企业出现退化。解雇的人不一定很多，但每一次都要公平，这样会对企业产生长远的影响。每一次解雇不合格的雇员，你都会切实感到，所有员工会在工作上迈上更高的台阶，那些表现平庸者会担心失去工作，表现优秀的人会更加努力，因为他们知道劣质的表现会受到惩罚。他们会兢兢业业地履行自己的职责、达成企业的使命，他们清楚企业是公平的。
如果你从不解雇员工，你的企业不可能达到卓越的水平，不可能取得最大的利润。
在一个小山村，有一个靠种地为生的农人。有一天，这个农人锄完地坐在树下休息，他觉得身上很痒，伸出手从身上一摸，摸到一个虱子。他看到虱子瘦瘦的，心中对它充满怜悯，觉得它比自己还惨，就不想捏死它。想来想去，他决定把虱子用一张纸裹起来，然后把它塞在树窟窿里就走了。
过了两三年，他忽然想起了这件事，来到那棵树下，一看树窟窿里的纸包还是那样，就拿出打开来观看，只见虱子已薄得像一层麸皮了。
他把虱子放在手掌里仔细观看，一会儿，觉得掌心痒得很厉害，虱子的肚子渐渐膨起来了。
他一生气，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，他发现手掌上起了一个大疱，肿了几天，后来这个人就死了。
农人很倒霉，他怜惜虱子，不愿杀死它，给它留下生存的空间，以至于虱子趁机长大，最后被虱子所害。
对一切害人的东西不能姑息纵容，否则就会反受其害。
在企业管理中，对不合格的员工需要“毫不留情”地解雇，而且必须当机立断。尤其对背叛企业的员工，更要毫不留情。否则就会养虱为患，最终被虱所害。解雇员工一般总是会使领导心情沉重，这是必然的。不过解雇员工最好用一些技巧，以不影响公司的发展为妥。
（1）谈话地点要选择好。
（2）选择有利的时机。
（3）暗示他们辞职。
（4）让别人“挖走”他们。
（5）或明或暗地降级。
案例分析：IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很必要
1993年4月1日，郭士纳就任IBM首席执行官，任职后，他知道雇员们最怕的是他这个新官上任后的“三把火”把自己“烧”出IBM。
为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦。他知道每个首席执行官在动手裁员前都会说这些话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地结束这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰？阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有一位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的每一个人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新任首席执行官写给自己的电子邮件呢？
从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心。但是郭士纳知道，自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都能理解他的坦诚。当然，公司会裁减很多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的，他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他。公司的创始人老托马斯？沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱，但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道，改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般将公司与员工“粘”在一起；但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，它让每个员工觉得安全可靠。从这方面来看，IBM与其他公司一样，认为员工的利益高于一切。沃森不仅提供终身保障制，他还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。作为“一家之长”，沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。
最后，在7月末，郭士纳动手了。7月27日，IBM宣布，它将裁减3.5万名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。被裁减的大部分人员都在美国之外。
那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了这个决定。一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”
在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了自己做决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”郭士纳以少见的袒露私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐。”
他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能盈利。“我们没有盈利，不能对企业的未来进行再投资。再投资是至关重要的。如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。盈利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”
从那份备忘录里可以看出，郭士纳在此前的4个月中，从他与雇员的频繁谈话中了解了什么。他知道IBM的对处比错处多得多；公司的弱点能用其优势来克服；特别是公司的规模和全球范围使它有独一无二的竞争优势。他确切地知道自己必须干什么：“我们必须把问题抛在身后，开始专注于再次增长。”
吉姆？卡那维诺到1995年为止一直担任IBM公司负责战略和开发的资深副总裁，他也附和了这种感觉，并评论道：“郭士纳上任前，IBM已经削减了自己80%的资源；但这是一种缓慢的折磨而不是大刀阔斧的举措。郭士纳很快结束了裁员。他一举成功。裁员结束后，他告诉雇员说：‘现在你能否留任就看你的表现了。’”
回顾过去，郭士纳本来想行动更快捷些。然而，他对紧缩措施却从未后悔过：“我们碰到了严重的财务难题。事实上，这是我们引以为自豪的历史上财务最困难的一年。我们的雇员吃亏最大，他们十分惊诧。而对于所有其他人来说——包括客户、股东、供应商和分析家——这就是红色警报。”
IBM的雇员人数从1986年顶峰时的40.6万人下降到1993年元月的30.1万人。与此同时，IBM公布了关于其创收情况的坏消息——1993年第2季度亏损了令人难以置信的80亿美元。这是与公司89亿美元的整顿费用相连的数额。整顿费是用于解雇安置费和缩减办公空间费的。这是公司历史上最大的财务费用。
华尔街为裁减成本的举措喝彩，因此IBM的股票在7月28日的收盘价为45.62美元，上涨了3美元多。
发挥人才的作用
企业领导者一个重要的职能就是把合适的人放在合适的位置上。打个比方来说，研究原子弹的就不要让他去卖茶叶蛋，虽说未必卖不好，但发挥的作用不同，产生的效益也不同。
克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡认为，在一个组织中，是否拥有大量的人才与组织效率的高低往往有密不可分的关系，但这并不是绝对的。拥有人才固然重要，而用好人才更为重要。他到克莱斯勒汽车公司就任之初，面对公司群龙无首各自为政的局面，首先对公司的管理层进行人事整顿。在他看来，公司之所以出现严重的亏损，不是因为缺乏人才，而是没有用好人才，而用好人才的关键在于建立精干的队伍。因此，在公司原有35位副总裁中他只保留了2位；与此同时，他对自己选用的人才给予了充分的信任，尊重他们的意愿，并时时注意体察他们的心理，鼓励他们大胆创新，注意保护和发挥他们的积极性和创造性。艾柯卡也因此赢得了下属的广泛尊重、爱戴和支持，并使克莱斯勒公司迅速扭转了被动局面。
艾柯卡认为，拥有人才却不善于使用人才、发挥人才的作用，这是一些领导者不能有效开展工作并取得成绩的原因所在。在现实工作中，一些领导者也知道人才的重要性，懂得拥有人才就拥有一切的道理，因此总是千方百计广泛招徕，使自己的手下聚集起各类优秀人才。然而，他们却不知道哪些人才能够为我所用，怎么去用。他们在用人方面往往忽视了一点，即人才不在于多，而在于精，人才需要合理地搭配和使用，人才又需要尊重，人才的积极性需要保护和调动。一些领导者虽然身边不乏优秀人才，但却不善于合理地使用，要么疏于管理，放任自流，以至于他们各自为政，另立山头，难以实现组织的整体目标；要么视部下为自己的附属物，动辄训斥，搞长官意志，结果关系越弄越僵。思想不统一，行动自然不能一致，从而导致工作无法开展，人才也难展其才。
艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造性精神的人，这样的人不仅可以帮助领导者实现领导目标，而且常常能起到以一当十、事半功倍的效果。当然，在人才的使用过程中一定要注意以下几点：一是加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求、大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免其行动偏离方向和目标；二是给人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾经说过：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而我已超过他们。为什么？因为我厉害吗？不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，对他们以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上产生了共鸣，以至于他到哪里，这些人就跟到哪里；三是想方设法调动部下的积极性和创造性。在这方面，艾柯卡的书面表扬、电话批评的方法很值得领导者借鉴。
