成本战争就是一切为了成本，一切服从于节约成本的大局。因此，当企业中有多余的人的时候，就要果断出手，绝不留情。同时，要把少量的精英汇聚起来，让人才创造效益。
冗员造成低效率
准确地说，冗员并不等同于低效率。冗员只是说，公司的人才过剩。在“人才济济”之下，为什么效率反而更低呢？有一个大家都非常熟悉的故事——“三个和尚没水吃”，就很清楚地说明了这个问题。这件事本该张三做，他推给李四，李四又推给王五，像这样推来推去，效率又如何会高呢？
在管理界，“不拉马的士兵”这个故事流传已久。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，发现了这样一种情况：在部队操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现了其中的原因，原来长期以来，炮兵部队仍然把非机械化时代的旧规则作为炮兵的操练条例。以前，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。虽然现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样的一个角色了，但是由于没有及时对操练条例进行调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的这一发现使他获得了本国国防部的嘉奖。
也许有人会不解，这一点发现就可以获得嘉奖，这位军官真是得了个大便宜。其实不然。军队可以因此节省人力，这有利于提高管理效率。而且如果节省的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度来进一步分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其人；人尽其才，事尽其功。”在每一个企业中，完善的组织结构设计和合理运作的目标就是这十六字方针。
“不拉马的士兵”存在的原因不外乎两个：一是当初企业在设计组织结构的时候，没有坚持因事设岗的原则，设计的一些岗位没有实际的工作，因此被安排在这些岗位上的员工也没有实际工作；二是企业所处的外部环境发生了较大变化，导致企业的工作流程和工作方式发生变化，而企业自身并没有意识到这一点，仍因循原来的模式，因此出现了“不拉马的士兵”。
“不拉马的士兵”的危害主要在于：“不拉马的士兵”直接占用了企业的资源，降低了企业组织的运作效率。这同价值链管理的目标相违背。价值链管理的目标是要通过对核心业务流程的优化降低经营成本，提升企业的竞争力。
企业的资源总是有限的，因此企业都在想方设法用有限的资源实现企业生存和发展的目标，而像“不拉马的士兵”这样的资源损耗日积月累，则会有溃堤之力。
从更深一层看，“不拉马的士兵”会大大影响企业内部的公平氛围和员工对公平的感觉，从而直接影响企业内部的士气和人气，这对企业发展的潜在危害是不言而喻的。人是企业最宝贵的资源，没有士气和人气，企业的目标也便失去了实现的基础。
在任何组织中只有两类人：第一类是与产出直接有关的人；第二类是各级主管和各种各样的管理人员。作为一个以利润为目标、注重节流的企业高级领导，就应该尽可能地削减第二类人员。
最好的、最盈利的企业一般其管理人员的责任范围比较宽，而且控制面也比较大。他们本能地理解：最佳效益就是指使管理成本（即不直接产生效益或不直接影响利润基线的投入）最小化。
就我们所知的超级大企业而言，看看他们的法律、人事、财务、研究、信息管理和技术组织等部门，哪一个没有人浮于事的现象？就全世界而言，如果把这些部门的人员裁掉一些（比如裁掉15%～30%），没有哪家大企业的利润会有所下降，这是一个不争的事实。谨慎一点，每次只砍掉5%，这些部门在一个月之内就会调整其工作次序，结果是：重要的工作完成了，没有用的工作消失了。
在一些小公司中也同样存在人浮于事的问题，各种各样的管理人员占去公司总人数的1/3甚至更多。企业管理者常常将注意力集中在市场上（当然这点没有错），但他们却看不到自家后院的巨大成本影响着利润的增长。
做一个成功的企业家，便要让公司里的冗员尽可能地少，最理想的是一个冗员也没有，每一个职员的时间和才华都尽可能地被利用。当然，也不能像那些新闻报道的反面典型企业那样侵犯人权、压榨员工。员工也是人，留下一个空间让员工小憩一下，对提高工作效率绝对有益。
精简架构是管理的重要原则，有冗员在，便要设想一下如何安置他们，或是加强某些业务，充分利用员工。而最无奈的手段就是裁员。
但无论如何，冗员只会使机构的运作成本加重，降低营运效率。因此，机构内有冗员时，企业管理者一定要认真对待，尽快清理过多的冗员，否则运营成本会一日复一日地加重。
成功的生意，一定是高效率、低成本，而组织内绝少冗员的。
冗员与成本
冗员必然造成高成本，高成本导致高价格。一件产品失去了价格优势在微利时代还有什么竞争力呢？所以，企业管理者应及时、果断、果敢地向冗员下手，把人力资本降至最低，这是成本战争中制胜的很重要的一步。
俗话说“冗员促浪费，瘦身赢发展”。飞利浦也曾经历过“臃肿”之苦，它是如何“瘦身”并赢取巨额利润的呢？
飞利浦，欧洲最大消费电子制造商，拥有的员工超过16万，在全球60多个国家开展业务。和业界的其他“巨无霸”相似，飞利浦也曾在不断扩大规模的同时形成了组织架构的重复建设，企业内部有许多功能相似的机构在各个分部中无效劳动。其各区域部门之间一直保持着彼此独立、分而治之的“诸侯”关系。随着市场竞争的加剧，对企业成本控制和服务水平改进的压力不断增加，使得企业越来越重视对后台功能进行优化整合。
比如，飞利浦在亚洲的5个分部——中国、韩国、日本、印度和东盟，彼此间互不干涉，从前期预算、工作计划、资源配置到生产销售的实施，都是各自独立完成。类似飞利浦（上海）这类区域性分公司，都同时下辖消费电子产品、家庭电器、照明、医疗系统和半导体五大业务部门，每个业务部门又都各设一套相似的职能机构——市场部、公关部、人力资源部等。如此一来，便形成了一个高度重复建设的“树状”业务单元，管理费用也居高不下。
为降低内部运作成本，提高服务水平，2004年飞利浦宣布进行强力“瘦身”：将其150家工厂中的1/3关闭或出售，使公司的工厂数量减少到100家左右。同时调整内部臃肿的组织结构，降低费用开支。
在整个“瘦身”运动中，其核心是建立“服务共享中心”。企业内部的各个业务单元从此不再分别设立自己的后台部门，所有后台支持功能统一改由“服务共享中心”提供，实现服务共享。压缩各区域部门彼此独立、重复建设的部分，在维持公司规模不变的情况下，保证发展速度不减。
以前飞利浦在管理费用方面的支出比其他跨国公司高27%～38%。建立“服务共享中心”后，飞利浦每年可以节约近3亿欧元的相关运营成本，为公司赢得了“额外”的巨额利润。
台塑的王永庆曾经说过：“一个只需要5个人就能完成的工作却聘用了10个人，所造成的影响不光只是这个单位多养了5个人，而且会造成这10个人都可能失业。”
所以，一个企业不能雇用过多的人，必须提高员工的办事效率，用最少的人做最多的事，这才是降低人力成本的有效方法。
韩国西杰集团本国的一家面粉厂，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。而在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却达上百人。
据了解，西杰集团也在中国内蒙古投资办过厂，当时的日处理能力为250吨小麦，员工人数却达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土的生产效率居然相差10倍之遥。
两家工厂的效率为什么有这么大的差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在90年代建起来的，比原厂还要先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理者基本上都是韩国人。
效率低的原因固然是多方面的，但韩国员工动手能力强、不满足于本职工作的完成、一专多能，不能不说是原因之一。比如说一个管理人员，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在着把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以我们的效率相对就低了。
由此，我们能得出一个非常惊人的结论：中国的人力资源成本其实是非常高的。不要只看我们的员工的基本薪水低，其实我们工作的效率更低。每个人低那么一点点，集中体现在一个企业、一个社会，形成的差距就十分巨大。而且这种差距并非靠加强管理就能解决，管理者可以告诉员工应该怎么干，但是却无法教会他干完这件事还应该干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。
因此，如果想真正做到用最少的人做最多的事，首先就要从员工的工作态度入手，如果每一位员工都能做事而且做到位，并且有积极、自觉补位的意识，那么工作效率自然会提高，用最少的人做最多的事也自然会实现。这样就会有效地降低人力资源成本，为企业创造更多的利润。
通晓衡量人才的标准
现代社会的竞争，说到底是人才的竞争。人才，是企业的根本。“千军易得，一将难求”。因此如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，影响着企业的成败。一般说来，企业所需要的人才必须具备以下条件：
一、敬业态度
研究结果表明，工作态度及敬业精神是企业挑选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是讲究集体主义精神的企业最不受欢迎的人。
随着经济的发展，年轻一代对生活品质的要求越来越高，相应的对企业的待遇及福利的要求也越来越高，在利益的驱使下，员工的忠诚度会随之降低。目前这种员工频繁流动的现象已使不少企业将保持员工队伍的稳定性作为企业人力资源管理的最高目标。
一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此受到上级领导和同事们的信赖。
二、专业能力或学习潜力
现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在愈来愈多的企业重视教育训练、自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验，已不是企业选择人才所必须具备的条件，取而代之的是其接受训练的可能性，即学习潜力如何。
所谓具有学习潜力，是指基本素质好、有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在有愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。近来企业更流行的做法是在招聘人员时加考志向及智力方面的试题，目的就在于测验应聘者的潜力如何。
三、道德品质
道德品质是一个人为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
近些年来，员工欺骗企业、在外行为不端、败坏企业形象等事件不断发生，舆论要求企业履行社会责任的呼声也日渐升高。与此同时，有关学校及培训单位在企业管理系中加设了企业道德与商业道德的课程。所有这些情况表明，企业为了本身的形象和发展，对应聘者的道德品质将会愈来愈重视。
企业用人时，应该先看其道德品质，后观其才能。否则，纵使有精明的头脑、超人的才能，也是不能委以重任的。如果企业真的要委重任于缺德多才的人，其结果只能是得不偿失。
四、反应能力
对问题分析缜密、判断正确而且能够迅速做出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，注重时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。
那些分析能力很强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工，将是企业十分重视而大有发展前途的人才。
五、学习意愿
现代社会科学技术的发展日新月异，市场的竞争瞬息万变，企业要持续进步，只有不断创新。否则，保持现状即意味着落伍。企业所开展的一切工作都是以人为主体的，因此拥有学习意愿强、能够接受创新思想的员工，企业的发展必然会比较迅速。
六、沟通能力
随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人生活必备的能力。以一个企业的员工而言，必然要面对上级、同事、下级、客户等，甚至要处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常要向其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作，沟通能力的重要性由此可见。
七、集体精神
在当今社会，一个人再优秀、再杰出，仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定具有集体主义精神。
员工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各个企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，绝不能凭个人爱好独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。
八、健康的身体
一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要的因素。一个身体健康的员工，做起事来精力充沛、干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成工作。
九、自我了解
对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。
人生的目的明确、自我能力强的员工不会人云亦云、随波逐流，即使面临挫折也不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。
十、适应环境
