一个人在社会中发展，总要面临各种挑战。无论是谁，如果不能正确处理矛盾，只能陷于泥潭中挣扎，没有别的出路。
要在矛盾中求发展，就必须理解如何适应矛盾，与时俱进，并从矛盾中获得驾驭方法。的确，没有静止不变的关系，只有脑筋僵化的人。
1、一位风险投资家的传奇
美国风险投资家罗伯特·达沃利，是风险投资公司高盛银行的主要负责人。他曾使投资者的4550万美元得到了超过20亿美元的回报，同时，还在15家公司里担任董事，炒掉了至少6个CEO。
在不到一个世纪的时间里，高科技公司创造的巨额财富引发了一场风险投资的热潮，罗伯特·达沃利在这股热潮中一直领先于其他竞争对手。从1984年，由一位工程师和一名律师在创建高盛银行开始，这个公司就一直显示出胜过对手的实力，累计年收入是该行业平均收入的三倍。1997年，该公司的收入增长了370%，而这年同行业增长率平均仅为57%。达沃利对于这个骄人的纪录有着非同一般的贡献。
在他掌管高盛银行期间，科技股市场似乎只有一个发展方向：上涨。这种情形对达沃利这样雄心勃勃的投资者来说，实在是再好不过的事情。“在我干风险投资这一行以来，从来没有看见过这样长时间的熊市，”达沃利坦白地说，“我不知道它会是什么样子。”
达沃利对这个市场具有敏锐的感觉。前年年末，达沃利预感市场将会有一次滑坡，他便力劝他所有的投资公司募集资金，以防对他们公司上市不利。
达沃利的风险投资手段相当聪明，他做成一笔交易靠的绝不仅仅是资金。在如今这个时代，单凭筹措资金是远远不够的，一次成功的风险投资需要的是正确地利用资金。一家顶尖的公司的资金是一笔具有磁性的财富，能够吸引天才，吸引客户，吸引合作者以及投资者。
达沃利在15家公司的董事会担任着职务，他能够利用他的经营管理之道来帮助他的那些执行总裁，这是一个风险投资家所能起到的最有价值的作用。
达沃利参加董事会的时间安排得十分紧凑。刚刚结束在一个公司的会议，他便又赶到了另一家公司的总部大楼。达沃利矮小瘦削，但是却严格坚持锻炼，并且是个素食主义者。正如他的一位朋友描述的那样：“他就好比5英尺6英寸长的裸露的神经末梢一样充满活力。”
每个从他那里得到了资金的CEO都明白：达沃利将会干预管理，并且达沃利对那些不符合他的要求或无视他的建议的CEO们不会有好脸色。达沃利一直都在做着起用和解雇CEO的两件事情。在五年的风险投资生涯中，他解雇了约两打CEO中的六人。然而绝大多数的CEO认为，达沃利所制造的麻烦比起他所作出的贡献来说，实在不值一提。他的经验使得他具有一个年轻而又缺乏理性的企业家所不具备的头脑。当TradexTechnologiesInc从软件供应商Aribainc那里得到11亿美元的收购报价时，30岁的执行总裁丹尼尔·S·安吉特急于表示接受。但是，达沃利却坚持要价19亿美元——最后他成功了。高盛银行400万美元的投资获得了3.5亿美元的回报。
“他帮助我们做成了一笔更合算的交易，”安吉特说，“他的决定通常都是正确的，犯错误只是偶尔，而他从不犹豫。当然不利的地方在于他很武断，性格极强硬，董事会里没有人能跟他抗衡。”
评点：投资是为了赢利，这就要求每一笔资金要有回报。因此，面对一个项目，你要么不做，要做就一定要做好了。其中，对风险的控制和利润的把握能力最重要，是成败的界线。
2、两千元到八千万
山东微山湖鱼馆有限公司总经理程平，身材并不高大，然而，分布于济南附近的二十家微山湖鱼馆和一千多名员工都接受着他的领导调度，公司每年赢利八千万元。而且，他投资创办的培训学校每年还有一个亿的收入。所以，他的名片上像几乎所有民营企业家一样印满了各种名誉头衔和社会职务。
然而，仅仅十年之前，程平还只是一个干什么都不成、做生意老亏本的青年水果贩子。与所有普通阶层出身的人一样，他没有任何资源可以依靠，两手空空怀着白手打天下的人生愿望来到济南，在社会的底层努力奋斗。
他第一次做生意，开始于初中一年级，这是他人生极为有限的、至今每每追忆的学习生涯。每当放学回来，他和同学吃力地骑着自行车，驮着一筐苹果四下叫卖，当时贩卖一筐苹果能赚三、五块钱，程平乐此不疲地持续了一年。
暑假的时候，程平听信了一个乡亲愿意出高价收购的花言巧语，和三个同学一起扒火车贩了几百斤鱼干回来，那家伙收了东西，人却脚底抹油跑得无影无踪。
这是程平人生第一次上当受骗。他只好跟着表舅，来到了济南一国有企业打工，这时候他刚16岁。然而，很快赶上了政府让企业裁员增效，一个临时工根本无力自保。于是他开始了贩菜的生涯，每天早出晚归，能赚1、20块钱。
过了1年，程平拿出自己全部家当两千元，大舅凑了两千元，他的“微山湖鱼馆”就这样正式开张了。他终于有机会实践自己琢磨已久的“全鱼宴”，其中最有特色的一道菜就是“一鱼三吃”。正是这道菜肴为“微山湖鱼馆”带来了兴隆的生意，可惜整整三年，他的生意并未做大，原因是当初店员都是老家的亲戚朋友，大家按兄弟姐妹的排行称呼，全然没有上下级别，而且没有任何规章制度，谁请假谁花钱全凭自觉自愿。所以三年下来，大家非常有亲情，有感情，有自由，有热闹，但是企业没有发展！
最后，他突破家族制管理的“瓶颈”，走连锁扩张之路，走规范管理之路。几年里，“微山湖鱼馆”不断连锁扩张，相继开了二十家店，推出自己的规章制度，并在规范管理的同时加强人才培训，强调品牌经营和亲情化服务。
例如，有一家分店试图将自己置于体系之外，随意经营时，他宁愿关掉这家店，也不愿放弃自己刚刚建立起来的原则。
以后，他更是将“共同创业，一起成长”上升为企业的核心文化，细心、耐心而且全面地打磨着企业的每一个层面。
评点：企业的本质是社会组织，从小处讲，企业是独立的经济实体，是为社会服务的实体，不属于哪一个人，更不是哪一个家族的，否则，靠血缘和亲情不可能做大。
3、路旁边修路
1956年，松下电器制造电风扇。当时，松下幸之助委任松下电器公司的西田千秋为总经理，自己任顾问。
这家公司的前身，是专做电风扇的，后来开发了民用的排风扇。但即使如此，产品还是显得很单一。西田千秋准备开发新的产品，试着探询松下的意见。松下对他说：“只做风的生意就可以了。”
当时松下的想法，是想让松下电器公司尽可能专业化，以图有所突破。可是松下电器的电风扇制造已经做得相当卓越了，颇有余力开发新的领域。尽管如此，西田得到的仍是松下否定的回答。
然而，西田并为有因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏，他紧盯住松下问道：“只要是与风有关的，任何事情都可以做吗？”
松下并未细想此话的真正意思，但西田所问的与自己的指示相吻合，所以回答说：“当然可以了”。
四五年后，松下又决定下工厂视察，看到厂里正在生产暖风机，便问西田：“这是电风扇吗？”
西田说：“不是。但是它和风有关。电风扇是冷风，这个是暖风，你说过要我们做风的生意。这难道不是吗？”
最后，西田千秋一手操办的松下精工的风家族，已经非常丰富了。除了电风扇、排风扇、暖风机、鼓风机之外，还有果园和茶圃的防霜用的换气扇，培养香菇用的调温扇，家禽养殖业的棚舍换气调温系统……。
西田千秋只做风生意，却为松下公司创造了一个又一个的辉煌。
评点：生活中，我们在一条路上不断地走，总觉得自己已经把路走绝了，再不能走出一片崭新的田地，再也不会有更大的成就。实际上，路的旁边也是路。西田千秋试着往旁边跨了几步，就发现了无数条路，而且条条都是全新的路，并最终引领他走向成功。
4、“错位竞争”大家赢
一位经济学家曾经讲过一个生动而有趣的故事：如果一个犹太人在美国某地开了一个修车店，那么第二个来此地的犹太人，一定会想方设法在那里开一个饮食店。不过，如果换上中国人则截然相反，一个中国人在某地开一修车店，第二个、第三个来此地的中国人，则往往开的也是修车店。
其实，随着中国市场经济的发展，国人经商水平越来越高，他们的经营思路，大都步入了一种“避免竞争”的更高境界。
例如，上海市徐家汇商业区与老牌商业区南京路、淮海路的竞争上，形成自己的经营特色，想出了新招“错位经营”，即：你搞这个我就不搞，大家错开，在商品服务档次等方面都各有特色和侧重，现在已经形成了错位竞争的格局。象东方商厦购物环境在上海数一数二，以销售进口高档商品和星级服务为特色，在上海商界有“买世界一流名牌上‘东方’的说法”；沪台合资企业“太平洋百货”，则靠海外关系密切，紧跟潮流的优势，以出售流行货，特别是时装、化妆品为特色，吸引了年轻的消费者，特别是年轻女性，在商界也有了“流行先导者——太平洋百货”的说法；汇联商厦则喊出“我是平民百姓店”的营销口号，以经销大众货、中低档商品为特色等等。面对大街上星罗棋布的各种商场，消费者选择去哪家，取决于哪个商场的吸引力大。而构成吸引力的最大因素，取决于商家的经营特色。
评点：卖方市场转为买方市场后，错位竞争已成为商家取得商战胜利的一大“秘密”。须知，营销的最高境界是互补而非竞争。现代商战贵在填补市场“空档”，胜在“特”字当头。与其做“第一百”个对手，不如做“第一个”强者。
5、“围魏救赵”逆反术
1974年的香港，“大降价”的彩旗挂满街头，“七折”、“八折”的标签俯拾即是，然而，市场依然不景气。
这时，刚开业不久、专营领带的金利来有限公司在董事长曾宪梓的谋划下，竟反其道而行，提价出售领带。
对此，同行议论纷纷，皆笑其不识时务。令人意外的是，提了价的金利来领带，不仅销路大畅，还从此创名，终于成为国际市场上的名牌产品。
降价为促销，却滞销；提价，应无人问津，反而畅销。这里有什么奥妙？这商业逆反术。
无独有偶。同一时间，美国固特异轮胎公司为抵御法国米其林轮胎的进击，将力量集中到欧洲市场上，使法国为维护自己的传统市场而减弱对美的攻势。
在“反”字上做文章．逆反求胜，是他们制胜的真正奥妙。
评点：逆反，因何易于制胜呢？这就要从人们的思维方式谈起。人的思维方式，往往习惯于正面观察，顺向思维，如降价促销，已经成为普遍之势，则市场很难突破；而此时利用反向思维逆常人之道而行，倒可能成功。
6、吃一堑，长一智
曾经是别人企业的“职业经理人”，后被排挤出走，再后来自己创业，经过努力得到比以前更大的成就，这一类型创业者是最容易成功的。
山东迈英德化学有限公司董事长兼总经理张伟，就有这样的经历。张伟年轻时思想活跃，1964年，他由国家派赴越南河内综合大学留学4年，回国之后，到山东省化工厅对外贸易处当了科长。
他先后去过很多国家，在国外考察时多次与一些华裔企业家交流，他觉得论聪明才智自己并不比他们差，他们能办到的事自己也能办到。于是，他于1988年辞去人人都羡慕的公职，来到一个街道办企业“济南四达科技开发公司”。
张很能干，只用7年时间，作为总经理的他便带领“四达”完成总资产1600万元的积累。
可是，1995年，正打算在“四达”大干一场的张伟却被公司“驱逐”了。对此张说：“我吃亏就吃在产权不清上面。‘四达’的性质是民营集体企业。这个集体归谁？扯不清楚。这个区街道企业的领导当时竟带着一伙人抢占化工厂和办公室。所以有的朋友批评我说：只知低头拉车，不知抬头看路，拉了半天，把东西都拉到别人院里去了。”
1995年6月，被解除职务后3个月，张伟便从亲朋好友那里筹集了100万元，注册了自己的私营企业——迈英德化学有限公司。在100万元注册资金中，张独占85%的股份，成了一个真正的老板。公司在济南民营科技产业园内征地2公顷，建成了一座现代化的化工厂。
由于在化工行业多年的从业经验和广泛的人际关系，张的创业一帆风顺。1996年实现销售收入300万元，1999年销售收入已突破2000万元。2000年后，每年实现销售收入均在2500万元，远胜于当初他在别人企业供职的日子。
评点：有过企业管理经验的人最容易在创业中成功，一方面是因为他自己轻车熟路，另一方面也因为人们对这类创业者信心十足，他的关系早已经奠定了一定的基础。
7、天无绝人之路
夫妻搭档，夫唱妇随的比较多见，但妇唱夫随的情形也有不少，而且一旦真的搞起了妇唱夫随，成功的机率还真大。
北京东方爱婴咨询有限公司的贾军和余宁，就是此类夫妻档的代表。圈里人都说，贾军是一个沉得住气、顶得住赔本的压力、心里有底儿的女人。她心里的这个“底儿”是她的先生余宁。
最早，贾军想自己创业，就从月薪2000美金的外企高位上辞职，可辞了职却还一头雾水，茫茫然不知该干点什么，于是老公余宁在旁发问：有没有搞错，说要自己创业，可每天早上都9点了，还不出门？
后来，贾军决定致力于婴幼儿的早期教育，推动“摇篮”的成长。筹备了7个月，项目开始实施，并在北京奥体中心租了房、办了营业执照、注册了服务商标、开了新闻发布会。
贾军准备大干一场，可半年的时间营业额没有超过6万元，50万元显然撑不住了，贾军算了算，赔了65万元。
于是，贾军游说老公加盟。余宁此前是可口可乐公司的北京销售经理，后来又做职业经理人，一个大男人，本来的兴趣也不在“婴幼儿的早期教育”上，可实在不忍心看贾军操劳成那样，也实在不忍心看着贾军把自家的钱糟蹋成这样，于是狠狠心，也一头扎进“东方爱婴”。
在公司，他们各有分工，贾军是董事会聘任的总经理，她有每年的定额和任务，科研、新项目开发、国内推广、国外交流是她的职责，而余宁分管市场、营业、销售。公司任何一个重大项目的产生都要开会，所有的董事会成员都要参与讨论，有时，这两个分工不同的人会在开会时发生激烈争执，没有谁听谁的问题，大家说了算。
贾军是个感性的人，看到一个美好的前景，就不管不顾冲了过去；余宁会理智地拉她一下，告诉她凡事都有一个尺度。人们说他们是绝配。余宁为“东方爱婴”设计了连锁加盟的发展思路，全国各地都有“东方爱婴”的招牌，光是北京的4个中心，年营业额已愈400万元。
