经过几年的斗争，弗里德曼感觉到双方一时谁都难把对方挤垮，而且西方石油公司的技术和管理方式也有助于自己公司的国际化；BP的CEO布朗也认为双方的争斗拉近了BP同弗里德曼之间的关系，可以通过和弗里德曼的合作进入俄罗斯市场。于是，经过艰苦地谈判，BP和TNK在2002年达成协议，弗里德曼将Chernogorneft归还BP石油公司，同时，双方开始商讨两家公司合并的有关事宜。
BP公司一直在寻找机会挤入俄罗斯的石油市场，但是，由于俄罗斯和西方的关系，要进入这个属于战略资源的行业很不容易，唯一可行的办法就是跟俄罗斯石油公司实行联营。他们一直在物色适合合作的俄罗斯石油界的商业巨头。
经过慎重挑选，BP公司的CEO布朗最后认为弗里德曼是最佳人选。布朗认为俄罗斯的另外两个石油巨头瓦吉特·亚利科佩罗夫和霍多尔科夫斯基尽管拥有更多更好的资产，但是他们的控制欲太强烈；同时，弗里德曼一直在避免同克里姆林宫发生冲突，一直在寻求西方公司在管理方面的帮助，也一直希望BP带来的技术和管理能够帮助这家公司更加国际化，从而使公司升值。此外，弗里德曼还相信与BP石油公司的合作有助于扩展同东欧与中国的业务，有助于避免在俄罗斯厌恶寡头的氛围中受伤害。为此，弗里德曼做出了巨大的牺牲，把到手的Chernogorneft石油公司让给了对方。
由于双方都需要真诚的合作，经过一段时间的谈判，这两家石油公司终于合并了。2003年8月29日，BP和弗里德曼控制的TNK达成谈判协议，弗里德曼以68亿美元的价格将TNK的50％股权卖给BP，这是西方石油公司第一次正式收购一家俄罗斯石油公司的股份。弗里德曼获得了双方组建的合资公司TNK-BP石油公司50％的股份，这家公司目前每天能够从西伯利亚和乌拉尔地区的油田中生产120万桶原油。
弗里德曼怎么会在主动放弃收购到手的Chernogorneft石油公司后，还主动将自己50％的股份卖给对手呢？分析家认为，弗里德曼做出如此妥协是为了在俄罗斯政府出手保护自然资源时向西方靠拢，寻求保护。而且由于买主是以前的对手，还顺利地化解了一段过节，在生意场赢得了声誉。
此外，弗里德曼最大的收获就是这次合并得到了普京总统的高度赞扬，被普京总统称为是俄罗斯向外国投资者开放市场的标志。
一些分析家认为，弗里德曼之所以会积极促成这笔生意，很可能就是为了在尚不稳定的政治环境中寻求更大的生存空间，他为此做出妥协的政治意义大于生意本身。在俄罗斯经济不怎么景气的形势下，普京政权最需要的就是没有任何政治附加意义的外资，弗里德曼和BP纯商业上的合作为俄罗斯吸引了大笔投资，为俄罗斯经济的发展注入了活力。此外，弗里德曼此举还为自己买了一份无形的保险，因为集团生意的国际化超出了克里姆林宫的权力范围，因此，在俄罗斯厌恶寡头的氛围里，弗里德曼的资产却受到了保护。
企业间合作可以给企业带来利润，企业家和员工之间的合作则更能给企业带来生机。香港著名企业家李嘉诚就非常善于和员工合作。第二次世界大战结束后，香港经济渐渐恢复了生机，李嘉诚看准了经济发展的趋势，开始创办长江塑料厂。创业之初，条件异常艰难，只有几间破房子充当车间，李嘉诚经常和几个穿得破破烂烂的工人不畏艰辛地在里面工作着，他们所有的资产只有这几间破房子和7000港元。
当时，由于资金有限，他只好买了一台欧美淘汰的第一代压塑机，并自己带头参加车间的工作，跟工人们一道蹲在地上吃简单的工作餐。当产品第一次下线时，李嘉诚异常兴奋，一向节俭的他破例奢侈了一次，请工人们一起到小酒家聚餐以示庆贺。当长江塑料厂稍有赢利时，他就抽出钱来，改善工人们的伙食和就餐条件，并逐步提高工人的工资待遇。这样做，既有利于提高员工工作的积极性，也有利于稳定员工队伍。结果，李嘉诚后来在一大批忠心耿耿、兢兢业业的员工的扶持下，成为了香港首富，华人中最有名的企业家。
企业参与市场竞争不仅需要企业和企业之间的合作，企业和员工之间的合作，还需要员工和员工之间的合作。企业作为一个组织，本身就意味着要合作，而员工之间的合作是最基本的合作，这种合作是否配合得好将直接影响着企业的工作效率。因此，企业家只要想办法协调员工积极合作，就可以做到1+1>2；否则，就是1+1<2。
人是利益动物，懂得趋利避害，挣不脱名缰利锁，很难免俗。在员工中间，明处摆着竞争机制，暗地里却藏着微妙的人脉关系，特别是那些身居管理层的员工和从事文化产业的员工，如果他们不用欣赏的眼光去看待其他员工，就会出现“文人相轻”的不利局面，彼此之间不是通力合作，而是互不欣赏，甚至互相拆台。人无完人，只有相互合作，发挥各自的长处，才能共同把事情做得完美。
现代企业要想在市场中立于不败之地，企业与企业之间的合作，特别是同行竞争对手之间的合作，是一种行之有效的手段。而企业和员工、员工和员工之间的合作，则对企业工作效率的提高有着相当大的促进作用。
7．与人分享“蛋糕”
人脉金典：财散则人聚，财聚则人散。
世界塑胶大王、被誉为“台湾企业的救星”的王永庆始终坚持“人人为我，我为人人”的信念，主张企业做买卖必须做到利己利人，绝不能只为自己赚钱而不管对方死活。1986年台币升值，由40港元兑1美元升到37港元兑1美元，台币升值致使部分客户经济受损，王永庆决定由台塑全部负责。这样台塑每日至少损失300万美元，但台塑集团这一年仍获利匪浅，既发展了自己，也保护了别人，奠定了与客户合作的基础，财源滚滚而来。这就叫方便别人，也方便自己；帮助别人，自己也受益。
“财散则人聚，财聚则人散”是蔡万霖的座右铭。而蔡万霖更形象地制作了一个口号——“人人都是小富翁”，出手奖赏下属，大方之至。1986年他拿出4亿元股票，供科长级以上员工入股，这就等于每位入股者白赚100万元。其公司的年终奖金，几乎年年都在6个月工资以上，经济效益紧紧拽住了员工的心。
做企业应该懂得分享利润的“蛋糕”。对现代企业而言，市场竞争日趋激烈，对手越来越复杂，如果不替客户着想，很难在市场竞争中站稳脚跟。因此，企业要学会与上下游合作，共同分享利润。
对上，要与供应商从“同谋共事”出发建立合作关系，既要对其供应的产品或原材料的质量严格把关，又要尽可能地给供应商以帮助，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。英国著名企业马狮百货与供应商的合作关系长的达到百年，短的也有30多年，在这种稳定的合作中，马狮百货才得以百年不倒。
对下，要在与经销商共享经营网络的同时，将部分利润拿出来与之共享。要知道，经销商并没有白拿你的利润，他可以帮助你减少销售人员，降低企业的经营费用；提高资金周转率，减少自产自销可能产生的呆账、坏账，降低经营风险。同时经销商的经营网络还会帮助你在最短的时间内将产品打入更广的市场中去，而不必等产品的生命周期结束时才到达终端市场。
如果不具备合作双赢的意识，处处想独享利润，就要处处营造自己的网络，从而造成投资分散，最后瓦解了自己的综合竞争力。
001集团老板项青松曾提出要打造100个百万富翁的目标，后来这个目标实现了。现在，他大部分的亲戚都是百万富翁，所有的合作伙伴也都是百万富翁，当时跟项青松一起创业的一些徒弟，甚至已经是千万富翁了。
长虹电器旗下子公司长虹网络公司，拿到了伊拉克战后重建的一笔大订单——向伊拉克“现款现货”销售100万台机顶盒数字电视接收机，交易额高达4亿元。
长虹能够在东芝、松下、索尼、飞利浦等跨国公司的共同角逐下胜出，中东伙伴的帮助起到了关键作用。原来，长虹并没有直接进入伊拉克市场，而是在其周边国家建立了一个庞大的销售网络，通过中东客商“曲线”参与了伊拉克重建。
做企业就是要像长虹这样具有“分享利润”的意识，才能实现合作双赢的结果。正如长虹网络公司负责人所说的，中东商人熟悉伊拉克的国内环境和市场需求，有成熟的供应渠道，但是中东国家生产制造能力弱，而这恰恰是中国企业的优势。长虹的生产能力和中东销售渠道整合之后，就足以对抗那些虽然实力强大但单兵作战的跨国企业。
与他人合作，各施其长、同心协力、互促互进，是事业成功的一个秘诀。
