回到“三大”操作上，我们将子公司视作专业公司进行分工。在北京成立了票务公司。为此还专门去美国找了美国最大的票务公司“takethemaster”。票务是一个新兴的服务业，所谓“边缘产业出效益”。接着是宣传推广。我们有一家专业公司负责所有的媒体宣传和接待。你们以后在做事业的时候，也应该尽量与专业公司合作。TiberDose做了50年，和一个专业公司一合作就是几十年，这样可以保证项目的稳定性。筛选然后确定自己的专业合作伙伴是非常重要的一点。这整个项目的耗费是巨额的，最奢侈的演出。于是就讲到我们的2000元的票价问题。在国外有两种票价，一种是给普通观众的，一种是个人赞助票，我们的2000元就是后一种，当然这票价还包括酒会等内容。演出市场卖票卖的就是两头，最贵的和最便宜的，中间价格最难卖，一般都是赠送票，应该设为少量。
做完“三高”之后，我们紧锣密鼓开始做“图兰朵”。
我当时就给接下来的这个项目写了一句广告词：继世界三大男高音紫禁城广场音乐会后，与他的经纪人联手创造的又一文化盛事；聚集世界歌剧制作精英，组合中国歌剧最佳阵容，巨额投资一流制作，全力打造中国演艺的世界名牌；创中国歌剧大规模进入世界市场面向主流社会之先河；得到中国政府最高层次的关注和支持；最具热点的世界性报道，空前规模的全球性宣传；最高规格的中外主流公关社交活动，最具价值最具品位的商业机会。
我们都应该为自己的项目找出最简练的最能体现其亮点的广告词，表明你卖什么，卖什么决定了卖给谁，也就决定了向谁做宣传，从而不必漫天去撒。指向清楚的宣传才是非常有效的。
“三高”的宣传，一开始闷了三个月，因为没想好怎么对外宣传。策划一个大型活动，智囊团的层次决定了策划的层次。具备社会影响力的人物对你的活动的评价非常重要。“三高”项目的顾问团包括了国内很多的专家，媒体报道的评论主要来自专家的评论。
我们当时想与中央台做“三高”项目宣传的版权置换，但不成功，涉及钱的问题。但是，主流媒体的宣传可以在其他方面给你带来巨大的效益。“三高”在黄金时间的广告有400多次，从未有过。
演唱会现场，央视两套节目转播。东风传播公司是在亚视三套转播，中国的24个调频立体声音乐电台现场转播。同时，还在其他国家继续卖版权。
这个项目的深度应该说比以往的任何一次都好，但是，我们在国外边际效益的开发和国际上的水平差好多。比如，在国外，有关的纪念品卖得比门票还好，但是我们没有。
现在回到项目流程上。一个项目前期为项目开发过程，中艺公司1998年专门成立了一个开发中心，专门对外项目洽谈、策划、开发。接下来是专门负责现场管理的部门。第三块是宣传推广和集资，非常重要，要做满足赞助商的宣传，才具有实际意义。再下来是接待，包括报关、运输、饭店、交通等。这些环节在不是大规模运作的公司里其实只是一个项目经理就可以了。
我在1997年曾经尝试了一个演出公司的内部运作模式，按艺术门类分为：古典音乐、流行音乐、舞蹈、戏剧。
刚才我讲的一个是艺术经营，一个娱乐经营。美国加州艺术中心总裁的话很有启发：中国文化产业的发展不要变成一种掠夺性的开发。艺术精品经常是在非商业的环境中发展起来的。所以美国的很多文化产业机构都是非盈利性机构，拿着政府的或基金会的钱或个人赞助，给那些艺术创作的人提供艺术生产的经费。文化产业要多做能持续发展的项目。我们常说的“草本”和“木本”，前者就是今天做完了就完了以后再也没关系的项目，后者是诸如艺术节这样的项目。
演艺领域如何形成自我发展自我循环的良性环境——这是美国给我们的又一启示。找项目经常面对“偶然性”，如何将其转为“必然性”？在美国，一个初期的演出公司往往是先将一个舞台剧拍成电影，用舞台剧宣传电影，电影又写出了一个主题歌，用电影促销主题歌，用主题歌推出新人，新人进入电台发CD，然后用CD再回过去推销舞台剧，扩大影响。在不断的循环中，艺术产品得到了增殖，每一个环节都有它的商业利润，互相促进。所以策划中不要只考虑当前的效益。项目的成功要与传媒报业建立一种“双赢”的合作模式。
经过六年的努力，今天把国际演艺协会引入中国了，Ispal的理事全部来到中国（我是其中惟一的中国理事）。我在会上提到了几年前的中美圆桌会议。美国人认为只有爵士乐是他们自己的东西，有一个“林肯爵士乐团”，待遇很高，为了给他们建团址炸掉了纽约市一个中心体育馆。我们就决定要引进它。这里有一个与老外谈判的技巧问题。谈判前一定要有一个基本成型的想法，关于演出时间、地点等。国外非常重视市场的培育，重视大学生的教育。每当一个演出进行前一天都会组织一定的培训班，组织学校的老师向他们介绍次日演出的艺术门类艺术特色等，然后由老师们负责向学生传播。绝不能拿起一个项目就做。像“林肯爵士乐”这样的大型项目一般都会要求你有一个“普及专场”，进行必要的市场培育。后来演出的时候，美国大使专临现场，给予最高的礼遇，效果非常好。
下面回答问题：
问：“三高”的政府公关是怎么运作的？
答：我们提出一种模式“政府支持，市场运作”，少哪个都不行。今天政府对整个文化产业的拨款在降低，而且也不会直接拨到你头上，哪怕是直属公司，所以一定要市场运作。但是政府的介入层次直接关系到媒体关注的热度。
问：筹备一次演出最初决定由谁来做？
答：首先是周期，个人的演出活动最少也要三个星期，大一点的活动，起码半年，将来会越来越长。以前我国是提前两个月报，提前一个月宣传，演出往往是半生不熟就出来了，很悲哀。如何确定好项目，一是看媒介的意见，第二是票务公司提供了必要的数据，再就是项目操作本身主体。原来我国规定A类演出公司可以跨地区涉外经营，B类只能承办A类申报的项目，C类只能做国内。现在将A类的证改为“A类经营”，各类在具体经营上作区分。现在演出经纪人这一块放开了，已经允许有民营的演出经理人，我们社会的统计很差，统计为社会服务更差，很多演出是盲目的，这是我们非常困惑的一件事。我们的文化经营和体育经营差距很大，体育已经和国际接轨了，因为它没有意识形态方面的阻碍，而文化经营则不同。文化经营更多的是经验。市场数据很重要。北京、上海、广州是一类演出市场。初级的公司可以追求薄利总量大。
问：“三高”寻找资金的经验；一个亿的成本中启动资金是多少，是和国外公司共同承担的吗？
答：启动资金将近400万美元，前期就要付掉。至于资金的筹集，后来就有了政府的参与，几大部委的特别顾问进来，大型活动到后来就是政治层面的运作了。做演出经营的要有综合能力。时间让我们失去很多机会，如果离开了申奥，我们的活动就没有多大意义了，所以当时我们也没有选择的余地。
问：“图兰朵”的资金规模和投资情况？
答：一开始谈的是由外方全额投资，但由于美国市场出现了很多问题，现在开始谈中国也参与投资，打“中国制造”的牌子。在纽约的那场一定要做好，然后会到人民大会堂作汇报演出，再在国内作巡回演出。我们的优势在于“中国人演绎中国人自己的故事”，世界上有多少人在猜想中国人会怎样演自己。
问：你们在业务多元化发展上是怎么考虑的；演出经纪公司和演出公司将来分开的话，游戏规则将发生变化，那么它们之间的关系应该怎么处理？
答：严格意义上是相互制约的。我国正在沿着这样的思路走，而像我们这样的国营公司，两者都可以做。至于综合发展，我认为还是应该追求主业中心，跨行业经营是很残忍的，周边应该是为主业服务的。靠大项目打品牌效应也是非常重要的。
问：军队文工团是否也要走向市场化？
答：山东济南红星乐团是军队的一个民乐团，在维也纳金色大厅演出成功了，证明军队文工团走向市场完全可能。国外的军乐团来我国演出，我们的当然也可以走出去。现在部队的观念也挺开明的，在经济上的优越性可以解决很多问题。
问：演出的策划者和组织者应该着重培养哪方面的素质？
答：要大量掌握市场信息，了解别人是怎么做的，掌握市场运作的基本情况。新成立的公司可以找专业公司跟着做一次，就有感觉了，量力而行。
问：您当初那样胸有成竹地去谈判，最后还是要等政府出面，你是否觉得失望，对中国文化产业和企业界的严重脱钩你是怎么想的？你以后做这样大的项目还有信心吗？你如此有名气的公司都这么难，那一般的公司是不是都不敢迈这个步了？
答：我们现在最缺的就是能够进行市场运作能够找到钱的经纪人。“三高”一开始特殊的场地和演出的三个人造成了很大的不确定因素，影响了企业的信心。时间上也使我们失去了很多的机会。宣传的时候要把故事讲到企业的心里去。要把演出的外延扩大，扩大受众群。要有专业的合作伙伴。
问；出国演出怎么操作？
答：首先要有一个有申报权的机构。一般都是将项目卖给当地的演出商，由他们来负责票务、场地等事务。我们目前的节目国外看上的不到五分之一，因为我们做项目的一开始对国外的演出市场不了解。所以我们就需要有平台将国外的演出商引进来，让他们参与项目最一开始的策划，以避免盲目性。
