责过无声胜有声
作为老板的你，无论大小都要有一些员工，而这些员工难免会犯这样那样的错误。当你的员工犯了一些比较严重的错误的时候，他的内心一定充满了恐惧，他怕同事们的埋怨、上司的斥责，惶惶不可终日。如果你看到他表现出这样的神态，那么，此刻你完全不需要因为他的过失而去责怪他。用此时无声胜有声的策略，会更加有效。
在一座寺庙里，有一位德高望重的长老，他手下有一个非常不听话的小和尚。这个小和尚总是深更半夜越墙而出，早上天未亮再越墙而入。长老一直想批评这个小和尚，但苦于没有罪证。
这一天深夜，长老在寺庙里巡夜，在寺院的高墙边发现一把椅子。他知道必定是那个小和尚借此越墙到寺外。于是，长老悄悄地搬走了椅子，自己就在原地守候。
午夜，外出的小和尚回来了。他爬上墙，再跳到“椅子”上。突然，他感觉“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后小和尚才知道，椅子已换成了长老，小和尚吓得仓皇离去。
在以后的日子里，小和尚觉得度日如年，他天天都诚惶诚恐地等候着长老对他的惩罚，但长老依旧和从前一样，对这件事只字未提。
小和尚觉得再也无法忍受了，他不想每天都在煎熬中度过。于是，他鼓起勇气找到长老，诚恳地认了错，哪知长老宽容地笑了笑，说：“不用担心，这件事只有天知地知你知我知，你还怕什么？”
小和尚从此备受鼓舞，他收住心，再也没有翻墙。通过刻苦的修炼，小和尚成了寺院里的佼佼者。若干年后，老和尚圆寂，小和尚成了长老。
1941年12月7日，日本海军偷袭珍珠港得手后，尽管美军损失惨重，太平洋舰队几乎全军覆没，但是还是有为数不少的议员反对美国向日本宣战。
当时罗斯福已经将局势分析得十分明朗，他明白如果不趁日军立足未稳时发动战争，等到将来会变得异常艰巨。同时，他也明白那些持反对态度的人的想法。第一次世界大战中，美国在最后阶段才参战，而且战争没有在美国国土上进行，美国反而因这场战争而大发其财。所以，现在美国一旦参战，国内经济必受影响，同时战争的胜负很难预料。如果战事对美国不利，到时如何收场？
罗斯福明白这些人的忧虑，但他以政治家的眼光觉察出这些担忧是毫无必要的，所以美国必须参战。那么，怎么能表达出他对这些人的不满和对战争能够取胜的信心呢？
在一次会议上，当大家为战还是不战而争论不休时，罗斯福突然要站起来，因为他双腿残疾，所以平常总以车代步。当他挣扎着要从车上站起来时，两名白宫的侍从慌忙上前想帮他一把，但让人意想不到的是罗斯福愤怒地将他们推开。
于是，在众人惊讶的目光中，罗斯福摇摇晃晃地挣扎着，从椅子上缓缓地站了起来。然后他满脸痛苦却倔犟地坚持站着，默默地看着周围的人，一言不发。全国的电视观众都看到这一画面，他们感动了，是呀，有什么困难是不能克服的？于是，国会很快做出决议：对日宣战。
有些时候，在特定的环境中，你完全可以不必说那么多的话，语言也有苍白的时候，以你的沉默来表达对你员工的不满，这会让他们感到不安，从而反省自己。通过这种毫不费力而又不伤和气的方法来达到目的，是真正明智的选择。
“打一巴掌”再给个“甜枣”吃
管理领域流行一句话：“‘打一巴掌’，再给个‘甜枣’吃。”意思是对下属施威、批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，再适当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
如果我们把领导的发威比喻为“火攻”，那么，对于领导的施恩则可视为“水疗”，但是管理员工的过程中，一味地“火攻”或“水疗”都不能达到理想的效果。唯有水火并进，双管齐下，才是最好的方法。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下幸之助。当他进入松下的办公室时，对方气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤万般无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
批评之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。
无论是哪一家公司，当员工犯下不可原谅的错误时，管理者必然要对其加以斥责。然而，聪明的管理者在痛斥员工之后，务必不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。也就是说，管理者首先用“火攻”镇住局面，但是并没有就此结束，而是接着通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来，以浸润到各个员工的心中。如此恩威并举，令员工不得不佩服你的手段。
因为任何人在遭受管理者的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。
然而，此时管理者若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他人表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。当员工听到这样的话后，更容易认为：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想：“好好干仍有升职加薪的机会，努力吧，领导也许会因为我的出色表现对我另眼相看。”
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说道：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做先批评，再表扬。”当然，这种方式并不是绝对的，表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。
总之，有批评也要有表扬，这样才能缓和气氛，保证员工的积极情绪，而且员工对管理者的批评也就更加容易接受了。更重要的是批评后要给员工改过的机会。
用暗示的方法提醒对方
在别人犯了错误，你不得不要求对方改正，但又不便直截了当地指出时，应该采取委婉暗示的方法，这样，既可以使对方避免尴尬，也可以说服对方更好地接受、执行你的建议。
一位企业家有一次经过一个车间时，看到几个工人正在抽烟，而在他们头顶上正好有一块大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责问那些工人：“你们不识字吗！”他的做法是，径直朝那些人走去，送给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们羞愧地接受了他的雪茄，并表示再也不在车间内抽烟了。这位企业家对这件事没说一句指责的话，反而给他们每人一件小礼物，这种巧妙的暗示所带来的效果远远强过言辞激烈的指责，因为后者只会激发起对方强烈的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。
每个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找个动听的理由。事情出现了问题后，也总认为自己是对的，而别人是错的。因此，做上司的如果想要下属顺着你的指挥棒走，就要引发出他的高贵动机。
一位心理学家在他的著作中说：“一个人去做一件事，通常有两种原因：一种是真正的原因，另一种则是听来很动听的原因。”人人都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想要那个好听的动机。因此，要让下属既接受你的批评，又能赢得人心的最好办法，就是用暗示的方法提醒他们。
