派克钢笔在美国乃至世界上大名鼎鼎，它曾经像瑞士的劳力士手表，集高贵典雅精美贵重于一身，平民不敢问津。但它是财富的象征，是帝王、总统和有钱人互赠的礼品。它的价值不仅表现在体面和耐用上，同时也是收藏的珍品。
但十几年前的一天，派克摇身一变，革了一回自己的命，自贬身价，投怀送抱于寻常百姓家。从此，有身份的人开始对它冷眼相待，再也不肯用“高贵的”手触摸它。而平民对它也并不钟爱。于是派克钢笔被冷落了。
产品的市场定位是非常关键的，如果定位错误，就会面临失败。“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”局面的发生在营销当中必须要慎之又慎。
新产品，新定位
“万宝路”是美国菲利普·莫里斯(PhilipMorris)公司生产的香烟品牌。
在19世纪40年代末期，菲利浦·莫里斯开办了一家烟草销售商店，30年后发展为公司。当时出产的都是专为女士生产的香烟，烟味清淡，包装文雅，为了便于吸烟的女士掩盖可能由唇膏留下的不雅观的红印，烟嘴也被做成红色。
渐渐地公司发现香烟的主要消费者还是男性烟民，便决定生产男士香烟，并确定了“万宝路”品牌名称。当时美国男士香烟市场竞争十分激烈，如何独树一帜，赢得男性消费者信赖，是一个关键问题。
在“万宝路”的广告中，一位牛仔跨着一匹雄壮的骏马，一副勇敢气概的男子汉模样，他总是在手中夹着一支“万宝路”香烟，驰骋在美国西部大草原。
时至今日，“万宝路”香烟销量一直居世界第一，成为全球香烟市场的领导品牌。
“万宝路”是男性香烟，是具有男子汉味道的一种象征。这种品牌定位成为产品与消费者连接的桥梁和纽带。
严格的执行力
世界级咨询公司麦肯锡在中国发展到达了一个高峰期，积累了从早期的王府井百货，到后来的康佳集团、乐百氏公司、深圳平安保险公司等一批国内大型企业的咨询案例，尤其是近年国内各级政府部门频繁邀请麦肯锡进行更大规模的战略咨询，在一定程度上也提高了它在中国市场中的声望。
实达集团成功在上海上市后，公司在快速发展中遇到一系列的问题，当时问题最大的就是销售渠道和营销模式。于是，实达集团希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。实达支付给麦肯锡数万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，大大降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。5个月后，在经历了实施千人大换岗给企业带来的动荡后，实达集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系。
实达认为，自己在实施麦肯锡提出的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到预想的效果，而且实达自身内部的营销系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通不到位，再加上集团个人电脑产品当时面临的外部形势严峻(1至5月份只完成全年任务的25%，企业库存积压和资金积压严重)，集团高层不得调整回原来的销售体系和组织架构。
事后实达也表示，自己的亏损归结于麦肯锡的失误其实不妥，实达自身也有这样那样的问题，对于合作的失败双方应各自承担50％。据悉，对此说法，麦肯锡并未反驳。
麦肯锡当时认为这一切都属正常，企业改革就必须付出代价。但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。而事实上，麦肯锡中国公司表示，麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经双方确认后才实施的，即当时麦肯锡提的方案得到了实达集团的充分认可。同时，麦肯锡也认为，目前公司普遍存在一种误解，认为一个企业向咨询公司购买了一个方案后就能够解决企业的全部问题。
实达集团咨询方案并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。
有些营销管理人员也知道营销策略的贯彻执行有多么重要，但在制定营销策略或推动营销管理时，对于部署的执行心态，则不能以假设为基础。有时从表面看，决策似乎头头是道，但一付诸实践，立即漏洞百出。很多营销计划在制定过程之中，对于公司的整体资源和能力估计不足，对所面临的困难缺乏准备。这样，实施起来达不到预期效果就在所难免了。
湮灭的激情
美国管理学家做过这样一个实验：将一只老鼠放进一只四壁可以升降的铁盒子里，然后施以微弱电击。刚开始，遭到电击的老鼠会拼命地跳出来。
随后，管理学家将盒子四壁升高，然后再施以微弱电击，这时老鼠无论怎样也跳不出来。在历经一番激烈挣扎后，老鼠终于精疲力竭了。这时，管理学家又将盒子四壁降至比第一次还低的高度，然后再施以微弱电击。可这次无论怎样电击，老鼠就是不跳了。
管理学家解释说，这是因为老鼠伤透心了。
聪明的领导者，总是将目标定在员工只要用力一跳就能企及的高度，否则看似“严格要求”，实际上员工的表现只会比原来更差。员工一旦成为“盒子里的老鼠”，若再想激发他们的热情就太难了。
二次定位
在美国市场上，橘汁本是一种公众的早餐食品，它味道好、热量低，是天然的有助健康的产品。但是美国人只把它作为早餐饮品，这样橘汁市场就很有限了，且处于停滞的状态。
为迅速扩大产销量，生产橘汁的公司便开始不停地向公众灌输一套新的观念，期盼使之作为一种天然的、健康的饮料打入饮料市场。橘汁制造商采用了这样的广告口号：“它不再只是吃早饭时饮用。”它暗示，传统的饮法仍然可以，但是在其他时间饮用也是适合的。第一批电视广告的形象是从事体育活动的年轻人。第二批广告主要表现在午饭时自助餐厅内饮用橘汁的场面。第三批广告主要是强调“天然的和有益于健康的”方面，画面中在花园中劳动的少女和老祖母在休息时都饮用了橘汁。
这些广告巧妙有效地一步步地向消费者提供这样的信息：喝橘汁的可以是儿童、少年、青年、老年人；既可在午饭时饮用橘汁，也可以在吃饭之余或娱乐休息时喝一杯提神。总之，橘汁由传统定位——维生素C保健饮品转向了新定位——消暑解渴，提神，恢复体力的饮品。
通过接受重新定位的广告，许多关心健康和食品营养价值的美国人经过比较，认为碳酸类饮料，如可口可乐或百事可乐是没有营养价值的，咖啡和茶则含有咖啡因，只有橘汁是天然富有营养的，可以使人“身心爽快”并“在任何时间都可饮用”，于是便纷纷转向购买橘汁这种新型饮料。结果，本来只有部分美国人把它作为早餐饮料的橘汁，成了普及化的饮料，脱颖而出，销量成几倍地增长。
无论是由于定位错误，还是由于环境的变化，当原来的定位不能给产品带来更大利益时，重新定位就应该开始了。但必须牢记：只有在摸清了市场和大多数消费者的情况后才能采取富有针对性的策略，对产品的广告、价格、销售渠道等重新进行定位。也就是说要针对不同的形势，改变营销策略来促使产品销售长盛不衰。
对于那些在市场定位上走了弯路的产品，需要重新进行定位，但在消费者心目中，先入为主的固定思维模式并不会轻易改变，这需要营销部门做长期的努力。
关键时刻
两只梅花鹿在草地上吃草，其中一只梅花鹿在转身时发现了一名猎人藏在树的后面，那猎人正在用枪瞄准它们。这只梅花鹿赶紧向同伴发出了警告，然后就迅速奔跑起来。
而另一只梅花鹿却犹豫了片刻，它想：“我怎么奔跑起来姿势才最优美呢？”就在它犹豫不决之际，猎人手里的枪响了，这只梅花鹿当场毙命。
“成交”是推销产品最终的目的，在推销时，只要三言两语便可完成的交易，就不必要对客户说个没完，或没完没了地向顾客显示你的才华和能力。有时候，卖弄本事非但不能加快交易的促成，反而会画蛇添足、弄巧成拙，破坏交易。
全方位传递
当全球重要的汽车企业为了经济规模与经营效益，纷纷采取合并或策略联盟的全球性布局之际，日本最早与福特汽车联营的马自达(MAZDA)就警觉到另一波强大的竞争压力即将来临。应对之道，就是由福特派出马克·费尔斯(MarkFields)出任日本马自达汽车的总裁。
马自达汽车已有80年的历史，根深蒂固的企业文化本就与福特汽车格格不入，如今福特又派来年仅39岁的费尔斯出任总裁，对讲究资历、辈分的日本企业来说，实在难以接受。
费尔斯当然了解自己将面对的处境，他希望大家不要因为年轻就看轻他。他说：“马自达的特色是拥有先进卓越的科技，但却没有让消费者很好地认识它。我的专长是品牌策略，因此我的目标就是将科技与品牌结合，未来的新产品要让消费者在30米以外就能认出。”
经过几年的努力，马自达走出了一条新路。
要使一个产品的定位成功，最重要的就是将科技与品牌融合在一起。品牌的一种重要表现，就是为消费者提供一种全新的体验和感受。
填补空白
美国保险推销员汤姆·达克将在1977年底退休。所以在1977年初他开始计划一项娱乐性的退休生活，为他及太太的退休后的日子找些事做。他花了一万美元在一个二手汽车市场买了15辆旧车，和太太一起在家门口做起了旧车出租业务。
所谓“无心插柳柳成荫”。他本来是想给退休后的自己找点乐趣，根本没想办大公司、赚大钱，可一不小心还是成了明星。七年后，他经营的丑小鸭汽车出租公司已成为拥有500个特许联号，年交易额达5000万美元的大型出租车公司。
那时出租车市场的巨头是赫尔斯公司，它的收费标准是每天15~25美元，顾客主要是公务在身的旅行者。达克把自己的目标顾客锁定在那些出外旅游度假的家庭以及自己有车但正在维修的顾客身上，这些顾客租车都是自己付费。尽管达克开始是“玩”生意，但由于那时没有人做旧车出租业务，在现有市场上的出租汽车的公司用的都是新车，因此达克的出现就填补了市场的空白。达克在不经意间采用了一种“市场补充者”的营销模式。他的目标顾客群正是出租车市场所忽略的一个阶层，但这个平民阶层的数量却很庞大。达克于是把出租价格定得很低，每天的收费只有495美元，再加上一英里（约16公里）5美分的“里程收费”，达克的出租旧车生意非常红火。
这时候有些寻找商机的投资者纷纷找他合作。就在他经营旧车出租业务不到两年后的在1979年初，汤姆·达克成立了丑小鸭汽车出租公司，搞起了特许经营。每个新的特许联号要向母公司一次性预付4500美元。一旦开张，这家联号每月要将5％的利润作为特许使用费上交母公司。
丑小鸭公司的成功，使老当益壮的汤姆·达克把旧车出租的网点“玩”到8000家，超过美国最大的汽车出租公司——赫尔斯公司，成为美国出租行业的老大。
“丑小鸭”强大的秘密就在于它采取的是一条市场补充模式，瞄准的正是对手所忽视的群体。当它填补了市场空白之后，这块新的“市场蛋糕”就暂时成了它的独享之物。
不同的目标
有三个年轻人到少林寺去拜师，要求住持收他们为徒。
在寺院里，住持问第一名少年：“你为什么要学武功？”
第一名少年回答：“师父，我身体太弱了，我学武功是要强身。”
住持又问第二名少年：“那你呢？”
这名少年回答：“师父，我家里富裕，每天大鱼大肉，所以我吃得太胖了，我学武功是要减肥。”
住持跟着问第三名少年：“那你又为什么要学武功呢？”
这名少年激动地说：“师父，我村子里遇劫，我父母和许多乡亲父老都被土匪杀了。我学武功是要报仇，不让这些土匪逍遥法外。”
结果，当然是第三名少年人把武功学得最好。
要想在营销行业里取得成功，首先必须弄清楚为什么要从事这行业。开始进行营销时，每个营销人员都必须要有一个明确的目标，而且必须满怀强烈欲望去实现这个目标，这样才能持之以恒，做到最好。
多元化变化
20世纪80年代，在美国市场上，宝洁公司生产的婴儿尿布很受欢迎，但宝洁公司并没有满足于现状，它准备把市场扩展到其他国家。经过讨论，它把目标定在了德国和中国香港市场。
按正常的程序，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试销”，以便发现存在的问题。但是这一次宝洁公司却疏忽了，它认为尿布就是尿布，婴儿就是婴儿，没有什么不同的。这种尿布在美国已经使用了这么多年，受到了普遍好评，直接进入德国和中国香港市场一定不会有什么问题。
在没有任何调查的情况下，宝洁公司的尿布很快就进入了德国和中国香港市场。因为是美国的畅销产品，到了德国和中国香港，很多母亲都信任宝洁，购买了这种婴儿尿布。这次，宝洁公司显然是忽略了不同国家消费者在使用婴儿尿布上也是存在着文化差异的。德国的销售点向总公司汇报：德国的消费者反映，宝洁公司的尿布太薄了，吸水性能不足；中国香港的销售点却向总公司汇报：中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚了，简直就是浪费。
同样的尿布，怎么会同时太薄又太厚呢？这让公司的管理人员有点摸不着头脑。于是，宝洁公司进行了详细的调查。最后发现，同时反映太薄又太厚的原因，是德国和中国香港的母亲使用婴儿尿布的不同习惯造成的，虽然中西方婴儿一天的平均尿量大体相同，但德国人凡事讲究制度化，按规矩行事，德国的母亲早上起来的时候给孩子换一块尿布，然后一直到了晚上才会再去换一次。于是，宝洁公司的尿布相对于这样的情况就显得太薄了。可是中国香港的母亲却是把婴儿的舒适当作头等大事，孩子只要一尿尿就会换上一块新的尿布，一天不知道要换多少次，所以宝洁公司的尿布就显得太厚了。
针对不同的消费者量身定做的产品，才能得到不同群体的钟爱。没有一种产品，可以在全世界各个地方受到同样程度的欢迎，要善于生产多样化的产品，以满足不同消费者的需求。
森林猎兔
一年暑假，一位父亲带着三个孩子到森林去猎杀野兔。
到达目的地以后，父亲问老大：“你看到了什么？”
老大回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有树林。”
父亲摇摇头说：“不对。”他然后，他又以同样的问题问老二。
老二回答说：“我看到了猎枪、野兔，还有森林。”
