80/20法则可以应用于我们的日常生活中、组织中、团体及社会里。这条法则能帮助个人及团体付出较少的努力，获得更多的收益。80/20法则能提高个人的效率和积极性，能增加公司的收益，甚至能降低服务成本，提升产品质量。80/20法则还会对许多重要人物造成潜在的影响，特别是对商业人士、电脑专家和技术工程师更是如此。
80/20法则经由许多公司或企业的实践证明，是一种处理和超脱现代生活压力，产生良好经济、社会效益的有效方法。
巧用法则，优化管理将“80/20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体，使用权主体只能间接控制，无法直接支配。
使用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给所决定。
其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。
第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响行为主体的正式和非正式规则。制度也是资本，也是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
第四，“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20%）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员；
（1）CEO、CFO等高级的管理人员；
（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；
（3）高级研究与开发（RXLD）人员；
（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；
（5）其他极具发展潜力的高素质员工。
基于此，合理构建“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考。
（一）精挑细选，发现“关键少数”成员
所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（HeadHunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。CEO、CFO等以下层次的“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。
然而，即使经过了多道程序，使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行的试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。
举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。所以，广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。
（二）千锤百炼，打造核心成员团队
发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。
建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构”。团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。
团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不仅流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或建立不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业以及官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，是社会或组织在一定发展阶段的制度选择，其运行结果往往取决于领导者个人的品质和能力，但就一般意义而言，效率损失通常在所难免，资产流失的概率较大。
明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。
同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益一般大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（RSLD）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。
（三）锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力
核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件和制胜之法宝。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。
人力资本有自动学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自动学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。
专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，要相信、鼓励、支持、肯定受训员工，常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
在锻炼与培训过程中，更应该注意成本的收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以大胆使用，通过历练使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”，即不把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工身上。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，便会将使组织的投资付诸东流，而且还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。
投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
（四）有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力
按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体（载体本人）直接控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
（1）获得荣誉、提升地位，受到尊重；
（2）分享决策权、管理权；
（3）进修、提高业务水平；
（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；
（5）发挥潜能、实现个人价值。
（五）优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
保持组织员工的流动性十分必要。有两位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温（K.Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：
B＝f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1.%5~5年是科研组织的最佳年龄区。这期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限，之后，“老相识”之间“老话”连篇，信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7~8次是合理选择。
“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5%~10%）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
让这们记住：
80%的收获来自20%的努力；
80%的销售额来自20%的顾客；
80%的利润来自20%的顾客。
80/20法则让员工优点凸现
80/20法则是—项对提高人类效率影响深远的法则，被称为指导商场获利和生活幸福的“圣经”。80/20法则主张，应该努力发现那些关键的少数，在那上面投入更多的时间和精力，就可以取得事半功倍的效果。
“80/20法则”指出，80%的成果来自于20%的努力。一个企业的员工了解了这点，尽可能把每天的时间投入在这20%的高生产力作业中。为达到这个目标，作为企业员工最好运用下列九项基本方法：
1.培养个人才能中最具创意的20%；
2.开发自己最棒的新点子；
3.把重心放在个人最重要的利润来源上；
4.善用时间；
5.知人善任；
6.充分运用各项资源；
7.和其他企业合资；
8.看紧让自己往目标推进的资金；
9.累积成功。
80/20法则的运用，能够找出员工各自的优点，然后有计划地充分发挥所长。能这么做的关键在于，从周边找到一群能相互取长补短的成员，组成事业团队。如此才能让你在人生或事业的努力中，把自己大部分时间和精力用在最有价值的事情上。
上面提出九项基本方法，下面再稍微对多项方法作些解释：
（一）培养个人才能中最具创意的20%
80/20法则能够给员工找出自己以小搏大的20%才能，并据此安排日常作业，尽量把时间花在能创造大成就的20%才能上。
这些人也懂得努力培养强化自己这20%的才华和能力。
（二）开发自己最棒的新点子
成功的商业点子总有成功先例，因此若想找出新的商业点子，不妨设法在自己感兴趣的领域中，找出最成功的20%点子，再加以修改完善，为这些成功的点子注入新生命。
（三）把重心放在个人最重要的利润来源上
要增加利润，就该运用80/20法则重塑自己的经营模式。这意味着必须辨识出现有业务中最有利润的部分，并以此为基础扩展业务，开发息息相关的新商机。
（四）善用时间
80/20法则明白以20%的时间创造80%的附加价值。因此应该心无旁骛，善用20%的时间，使自己有独特的表现，不受其他会影响个人效能的杂事干扰。
（五）知人善任
企业80%的成果是由20%的员工所创造。80/20法则能聘用并留住高生产力的员工，创造合适的环境，让这群人发光发热。
（六）充分运用各项资源
80/20能给企业打造出一种有效运用组织创造的财富的环境，包括创新公司。更常见的是，80/20工作族懂得与现有员工结为伙伴关系，共创事业新高峰。
（七）和其他企业合资
找出业务中最具价值的20%后，就把剩下的80%业务外包，其他企业帮你处理“杂务”，你才能专注在创造最大财富的业务上；甚至可考虑委托竞争对手做那80%的工作。
（八）看紧把自己推往目标的资金
一点资金加上来自员工的创意，就是当今社会的财富创造者。
（九）累积成功
对企业员工而言，最大的挑战并非推出新业务之时，而是在新业务开始迈向成功之际，要继续努力成长，直到获得更大成就。
