这里我们就知道，在一些公司和企业会有这样常见的现象，即每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！这样就造成了似是而非的结局。
韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百万美元）。
总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈的时间。
最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。
由此，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。
蔓藤式假晋升
蔓藤式晋升是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。
卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。
该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。
此外，另有一名无所事事的副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我们因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，可称之为“自由飘浮的顶端”。
世袭式晋升
有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后再循着彼得原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱，对组织保持效率和获利能力的渴望，以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子提升到高阶层，并抱持着一种观念，不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权。
这种类型的人事安排，我称之为“世垄晋升”。
世袭晋升的施行主要依照两种方式：
第一，为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
第二，为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。
在阶层制度下普遍存在的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部分案例而已。
有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。
然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过程极为敏感（这是一种“彼得倾向”），他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。
由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。
普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、且懂得节约的人。
也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局下一年度的预算势必遭到删减。
于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。
毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员，六位垃圾视察员，三位办公室女职员，以及一位公共关系职员。
负责公共关系的渥滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾，一部有关如何美化市容。而这两部影片的制作人，则请渥滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。
事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，他还成功地为下一年度争取到更多的预算。
上述安排人事的方法仍然符合彼得原理，只要职位能找到人充任（有人穿上鞋子），胜任与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。
不胜任的职业性的机械行为
职业性的机械行为“是指那些没有自主处置权的员工，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。”
显然地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。
以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得晋升的？是否职业性机械行为者不在彼得原理的管辖内？”
在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为胜任下定义？”
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况，资讯的供给情形，香肠或桌子的生产量，以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以结果评断部属。
但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以表象评断部属。“罗克曼这个人很可靠。”“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”“罗特做起事来有条不紊。”“楚根小姐是个沉稳的职员。”“福兰德利太太能和同事合作无间。”
由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率更受重视，这种情形即为“彼得反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼得反转原理”，因为这类行为者把手段和目的关系弄反了。
现在，你必能理解前述彼得反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。
如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可能会记他一次过失，因为他违反了部门内部的规定。
同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可能谴责他逾越权限。
由前述可知，职业性机械行为者，他们都缺乏独立判断的自主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。
因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼得原理的例外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存在于旁观者的眼中的。”
被领导者与领导者的距离
试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，势必将能晋升到发布命令的等级。
同样的原理可适用于较复杂的层级组织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，使最后成为不胜任的领导人。
最近一项对营业不佳案例的调查显示，其中52%失败的公司是肇因于管理阶层的呆板和不胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。
查特斯上尉在某军事基地担任行政职务，非常胜任，他与各级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令，简而言之，他是一名优秀的部属。后来他被升为少校，在这个职位上必须自动自发地工作。
可是，查特斯无法忍受随着权威性职务而来的孤独感，他经常和部属一起说闲话、开玩笑，因而妨碍部属们的工作业绩。此外，他也不懂得如何下命令，如何让部属独立作业；他总是情不自禁地提供不适当的建议。在这种被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作没有效率，且情绪异常低落。
此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她的工作就被耽误了。
上校为了排除查特斯的干扰，便派给他种种差事，让他在基地的各部门间跑来跑去。
由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：
（一）未能发挥领导作用。
（二）减低部属的工作效率。
（三）浪费上司的时间。
实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员工往往无法成为领导者。
惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度。例如，在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以秒表计时算准每个红绿灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不会受到任何延阻。
结果，惠勒每天送完份内分派的信件后，通常还有两个小时或更多的多余时间，于是他利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手替其他送货员安排送货路线时，他便被开除了。
以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同时也是“坏部属和坏领导人”的活证。
可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公司了。
综上可以发现，凡在现存的层级组织中无法发挥自己特长而又具有领导才干的人，要想出人头地必须挣扎出层级组织的束缚，另起炉灶、自主创业才能有所作为！
