对于本章开头所谈的专家治校的问题，笔者认为专家在学校的管理当中，并不一定能够成为好的校长，但好的校长一定要有专家的学识、眼界、态度。由于体制问题，不少地方在校长的选拔上，没有依据其对教育的认知和管理水平，有些地方就是外行做校长，把从来没有在学校工作过、没有教学经历和管理学校经验的乡镇干部调入学校，这种情况改变了学校应有的管理结构，违背学校管理的基本规律，以行政命令式的行为，对学校的内在品质造成极大的破坏，有些名校就是因为这样的外行校长，破坏了学校几十年建构起来的文化，而使学校从此一蹶不振。
下面结合笔者的实际工作，谈一谈校长在学科文化建设中的作用。
二、校长在学科文化建设中的作用
（一）对学科建设的认识
学科是学校工作诸要素中的核心要素，学科建设是以学科教材为媒介，以学科教学为手段，以学科教研组建设为中心，所进行的一种综合的教育教学活动，它的中心任务是落实课程标准，提高教学质量，促进学生的发展。
我们所说的教学即学科教学，没有学科这一基本的单位，就不会有清晰的学科教学分工。对于大学来说，由于他们的分工较细，对学科建设的重视程度往往高于初级和高级中学，初高中阶段虽然同样是以学科为单位进行教学教研，但重视程度显然不够。其实学科兴，则学校兴；学科衰，则学校衰。哪一个学科名师云集，哪个学科则成就显著。对于一所学校来说，抓住学科建设这个牛鼻子，就抓住了学校发展的关键。
当然，学校把学科建设作为学校工作的重要抓手，还有我校自身的内在的原因。一是我校的师资队伍比较年轻，二是学校的名师缺乏（这一问题在前面的章节中已经做了说明），三是学校发展的压力也比较大。我们只有以此为突破口，才能尽快打开学校工作的新局面，才能促进其他工作的联动，激发学校发展的活力，提升学校的竞争力。由此笔者便想到学校工作的“突破口”问题。作为校长如何使学校的工作更有效、更有特色，在注意整体工作推进的基础上，选定学校工作的“突破口”就显得尤为重要。当然选择“突破口”，要从学校的实际出发，从学校发展与时代的要求出发。我们现在不少地方，提出打造学校特色的目标，其实把学校的重点工作抓好，工作做实、做细、做新，经过一定时间的积累，就会形成学校的特色。而那种眉毛胡子一把抓的工作方法，是很难形成学校特色的。把学科建设作为学校的一项重要工作，作为学校发展的突破，并力求形成特色的原因就在这里。
（二）校长在学科文化建设中发挥作用的具体做法
面对一所学校的发展，当确立自己的工作重点以后，采用什么样的管理方法，则是一个校长最重要的任务。而方法从何而来，它的底蕴是什么，这是我们应当首先弄明白的问题。不少时候我们面对问题，束手无策，其原因不是方法少，而是我们还没有形成产生方法的思想基础，也就是说我们对方法只知其一，不知其二。
校长在学科建设中要想发挥有效的作用，我们首先应有承担意识。所谓承担意识即责任意识，就是说我们校长要敢于对学校的发展负责，对学科建设负责，对老师的发展负责。不少情况下，有些领导由于对教育教学的问题把握不精、不准，往往是因为对学校发展性的问题，不能做出自己有效的判断，只是唯文件是从，唯上是从，或者跟着感觉走，围着应试转，不敢或者怕走新路、走异路，使学校或者学科组建设没有生机和活力，更不用说进行有效的品牌打造，进行新的教育和办学模式的探索。还有对待学校发展中出现的棘手的问题，更是不敢负责，有时采用一种顺其自然的态度，久而久之使学校的发展阻力逐渐增大，特色逐渐消失，这些都是没有担当意识的校长给学校发展带来的恶果。当然担当意识的内核是真诚，对教育事业、对教师发展、对学生成功的真诚。当一个校长有了对教育的真诚后，他对教育便会具有一种“舍我其谁”的坚定的意念，他的言行就会表现出少有的生命坦荡和对事业的信心，他做事就会竭尽全力，就会全力以赴。
再者，要有做大事的信念。笔者非常欣赏汉代扬雄的“人为一大事而来，做一大事而去”的说法。古人也把“立德、立功、立言”作为人生的“三不朽”。这是古代知识分子对人格价值的最高追求。人是要努力做事的，而作为一个校长如何把事做好，即把学校管好，管理得有一定的色彩，一定的味道，一定的特色，进而达到“立功”的境界，就必须有做大事的强烈信念，陶行知、陈鹤琴、苏霍姆林斯基就是我们的榜样。有了做大事的信念，那我们就会不断地吸纳新的教育理念，寻求教育教学的规律，就会脚踏实地做好学校的每项工作。这样，围绕着我们学校就会形成一种气场，一种和谐向上的文化生态，学校的发展就有了一种良好的基础。
有了以上这些信念的支撑，在学科建设中笔者就会竭尽全力地投入并且从较高的起点引领学校的发展，尤其在学科建设方面，除了保障学科建设的活动场所、活动经费外，笔者主要做了以下工作。
第一，引导老师树立正确的价值观，和学科组老师共同确立学科发展的愿景。
雅克·德洛尔在《教育——财富蕴藏其中》一书中指出：“在一个以喧嚣、狂热以及分布不均的经济和科学进步为标志的世纪即将结束，一个其前景是忧虑和希望参半的新世纪即将开始的时候，迫切需要所有感到自己负有某种责任的人，既能注意教育的目的，也能注意教育的手段。”对于校长来说，要深刻地思考、审视什么是有效的管理，什么是无效的管理，这样才能使自己的工作建立在科学的基础上。有人说，管理分三个层次：第一个层次是人治，第二个层次是法治，第三个层次是自治。人治是管理的最初级阶段，它具有很大的主观随意性；法制是管理的中级阶段，它的核心是靠制度的约束；最高的阶段是自治，其本质是文化力的约束。三者应该是一种各有侧重又逐渐递进的过程。笔者在管理中，在注重基本的管理的层次即“法治”上，十分注重的是文化管理即“自治”，这里包括教师精神的建构，也就是雅克·德洛尔所说的要让每个教师都感到自己是负有某种责任的人。肖川教授指出：“如何唤醒每一位教职员工心灵深处巨大的潜能，唤起他们对于成就感的需求，带给他们更丰富、更真实和更强烈的成功体验，鼓励其自由充分地发展，并将这所有个体的能量凝聚成一股足以推动学校不断进步的力量，这便是校长领导智慧和个性魅力的体现。”作为校长不敢言什么魅力，但和学科组的老师一起共同确立学科发展的愿景，则是唤醒潜能的有力措施。
愿景，是一个可以预见的关于未来的憧憬。对个人来说，愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象。对于一个组织来说，愿景必须是共同的，共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。它基于当下，着眼于未来；它基于现实，着眼于理想；它基于客观，着眼于想象。愿景，给人一种未来的发展方向，实际上愿景也可以看做未来的发展目标。如果说一个国家的愿景能够凝聚全民族的力量、激励全民族的精神，那么学校的目标同样对激励师生员工的奋斗精神和热情有着巨大的作用。我们知道只有内在的动力，才能成就超常的结果。那么，学校的内在动力来自哪里？来自学校全体师生的使命感和共同愿景。库泽斯·波斯纳在《领导力》一书中指出：“领导者必须创造条件，让每个人做事是因为他们想做事，而不是因为他不得不做事。领导的一项最重要的活动，就是通过描绘一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以意义和目的。”“领导者有愿景和梦想，他们对自己的梦想有全心全意的信仰，对自己实现这些梦想的能力有信心。每一个组织，每一场社会运动，都从一个梦想开始。梦想，或者说愿景，是造就未来的力量。”我们知道学校的工作是繁琐和细碎的，它更多的是重复的劳动。鉴于此，要想使老师有持续不断的工作动力，其愿景的动力是不可缺的。没有愿景的工作就会逐渐的麻木而失去创造，没有愿景工作的力度就会因繁琐而降低，当然更会失去自己的创造。我们展示愿景，主要从国家对教育的重视、当地经济发展对教育的需求、学校发展的规划、个人事业的追求等方面来进行，我们知道人都有趋新向上的天性，而这种天性的保持，愿景的激发是很重要的方面。做这项工作和单纯地从工作上进行约束和批评相比要有效得多，这也正是校长应大显身手的地方。
第二，和学科组老师共同制订学科发展规划。
发展规划既指学科组群体的，也指教师个人的。规划就是指向未来的一系列思考、步骤与措施。要知道无论是学科组的规划还是个人的规划，都同样是一种学问。规划的制订，要坚持可行性、系统性、差异性、独特性等原则。可行性，就是要使规划合乎学校发展的要求，合乎自己的情况、学生及其他各方面的情况。在规划制订的过程中，笔者发现不少学科组和老师考虑问题不是十分周全，具体表现在对规划实施中的困难考虑不足，规划的实施细节不清晰，对自己的情况不能有一个恰当的估计。有的规划则太宏伟，在现有的条件下根本无法实现。这其实还是可行性不足的表现。系统性，是指要体现出由组合和聚合关系构成的严整有序的规则体系。对于学科教学和教研的规划的系统性，既要求考虑学科组全体成员的具体状况，又要考虑教育教学及研究所取得的已有成果，还是考虑学科发展与时代的关系，最关键的还要注意学生发展的客观需要。差异性，主要是对于一个学科教研组来说，由于老师的教育教学状况不同，个人的关注点喜好不同，其差异性应该说是比较明显的，这样我们的指导就要既要使老师个体的规划和整个学科组的大方向、教育目标保持一致，又要照顾好老师的不同研究与主攻的方向，这样就会做到大目标一致，又百花齐放，形成多元而又目标统一的教育教学的研究局面。独特性，就是学科教研组和个人的特色。在制订规划的过程中，笔者发现有些规划基本上是大同小异，没有根据学科组老师的特点来制订，规划中原创性的教育教学和研究更是少而又少，这是不能形成教育教学和研究特色的根本原因。因此在规划中注意激励学科组老师敢于尝试、敢于挑战，注意学科和自己的优势，从而开创教育教学及研究的新局面，这是我们应该要做好的。
下面是笔者在指导有关学科组制定规划时的讲座，仅将主要内容摘录如下：
题目：学科文化发展规划的制订与实施（提纲）
（一）学科文化建设规划
学科文化建设规划是一种在对学科教研组发展现状进行深入分析的基础上，明确本学科发展的目标及需要解决的问题，确立一些具体措施并加以落实，以此来促进学科发展的规划。
（二）为什么要制订学科文化建设规划
1.通过制订学科文化建设规划，分析诊断学科教研组发展环境及变化，分析利益相关者的需要，努力提高教育教学效益。
2.通过制订学科文化建设规划，凝聚共识，调动各方面的积极性。
3.通过制订学科文化建设规划，寻找和解决学科教学、教研发展中的问题，在解决问题中不断提升、进步。
4.通过制订学科文化建设规划，明确学科教研组发展目标与方向。
5.通过制订学科文化建设规划，形成教研团队发展的行动方案。
（三）学科文化建设规划的主要内容
1.确立学科教研组发展的指导思想及学科教学观。
2.明确学科教研组近两年发展目标及需要解决的问题。
（1）打造什么样的学科文化；
（2）培养什么样的教师团队；
（3）开展什么样的课堂教学。
（四）通过学科文化建设规划完成如下任务
1.全面深入解读教研组文化生态；
2.明确教研组的文化愿景和发展目标；
3.确立教研组文化建设的工作思路和发展路径；
4.整体设计课题研究和日常教研活动，使教研活动的开展日常化、系列化、制度化；
5.整体进行教研组层面的制度设计，实现学校制度向教研组制度的“重心下移”，提升教研组组长的策划能力、思维品质和实施能力。
（五）学科文化建设规划的基本框架
1.现状分析；
2.组训；
3.学科教学观；
4.发展目标；
5.实施的主要途径及策略，包括学科制度建设、“导学搞”教学模式改革、校本研训与教师专业成长、校本课程开发、学生个性特长发展、教学资源库建设、课题研究、学科项目建设等。
