对丰田汽车在中国的三级跳战略，中国事务所总代表服部悦雄先生有自己的理解："丰田汽车(中国)投资公司的短期目标，首先是要确保四川丰田科斯达和天津丰田经济型家用轿车两个项目取得成功，同时，构筑一个全新的销售网络……丰田公司的长期目标是，我们将对中国的市场状况开展周密的调查研究，确定最适合中国国情的国产车型方案。我们的理想是拥有满足各个层次用户需求的所有车型，并且让用户感到国产丰田车的质量和服务绝不亚于进口车，从而在中国树立国产丰田车的品牌形象。"
下面，我们就丰田的"三步走"战略做进一步介绍。
首先，是助跑阶段。
丰田公司在与中国合资生产轿车方面动作相当谨慎，直到1998年才设立了四川丰田汽车有限公司。而在这之前，丰田相关七零八碎部件生产厂商在中国全部都是零部件制造企业。这一点，与日产、本田、三菱、铃木、五十铃、马自达日本这另外六家跻身世界500强的汽车厂商早早在中国设立整车生产企业的做法不同。
在这一阶段，丰田公司只是突出其采取和零部件制造商一同进入的方法，让其有效采用"丰田生产方式"，而并没有要求占到多高的市场份额。在此基础之上，丰田公司也在中国不遗余力地开设汽车驾驶学校，以增加拥有驾驶执照的人数等基础设施建设。其次，是起跳阶段。
在新总裁张富士夫的"新全球市场开拓计划"下，通过重组、开发和全球化措施对付来自美、欧的挑战。目标就是使自己在中国这个世界上最大的潜在汽车市场上保持应有的竞争优势。
在这个阶段，丰田公司在天津的合资、独资企业达到13家（加上相关零部件企业共有16家），除此之外，还有一汽和长江三角洲地区也是丰田在中国的基地。这期间，丰田在中国的合作主要是零部件方面的生产。比如，当时与中国企业合作生产的产品除发动机、齿轮、轴承、铸件等主要部件外，还有汽车空调、车灯、汽车音响、车座等汽车内外部饰件所有领域。
丰田独资与中国合资企业生产的汽车零部件一部分提供给丰田汽车在华的维修网点和一汽、上汽等中国汽车厂商，还有一部分出口给丰田公司在日本和其他亚太国家的整车生产企业。因此，这一时期丰田公司在华所做的工作是为将来在中国整车生产奠定基础。
所以，这一时期我们在大街上看的丰田汽车，其实是从世界其他的丰田整车生产基地进口而来的。在这种情况，丰田仍然能够行销全中国。那么，丰田公司是怎么来承担高额的运输费、进口关税等费用带来的高成本的呢？其高超的市场营销手段起了决定性作用。
再其次，是最后一跳。
为了实现在中国的"三级跳"战略，丰田在考虑如何在这个潜力令人期待、但配套设施还很落后的市场中建构自己的投资经营策略，并一直为实现最后一跳而努力。
1998年是丰田公司在华经营发生重大转变的一年。在这一年中，丰田公司在中国的第一个整车合资公司--四川丰田汽车有限公司成立，为丰田汽车提供动力的天津丰田发动机有限公司也正式投产。这样，在中国已经拥有多年辉煌的丰田公司又迎来了新的机遇，丰田公司离实现最后一跳的飞跃又近了一步。
2002年6月22日起，中国政府对原产于日本的汽车、手持和车载无线电话机、空气调节器加征税率为100%的特别关税。这一事件对日本汽车工业尤其是丰田公司是一个很大的刺激，它客观上促使了丰田公司把以出口为主的战略转变到出口和在华生产并举的战略上。
2002年8月29日，丰田公司终于在中国找到了未来继续壮大的动力源泉。一汽集团同丰田公司在人民大会堂签订了全面合作协议，这表明丰田公司在中国汽车工业重组中的角色从幕后走向台前。在一汽丰田销售公司的分工中，日方负责的是市场研究、预测、产品定位、广告策划、培训等关键工作；中方则负责网络建设、按丰田公司的全球标准建立4S店、继续发展经销商网点。这样的分工表明，丰田公司其实已经掌握实际上的主导权。2002年10月8日，丰田公司在中国生产的第一辆轿车VIOS也在天津丰田汽车公司的总装车间下线。
2003年4月9日，中国第一汽车集团与丰田公司再次举行合作协议的签字仪式。根据协议，丰田公司与一汽合作推出"皇冠"、"花冠"、"陆地巡洋舰"和"霸道"四款丰田公司主力车型。丰田公司此举意在攫取更大的市场份额，即2010年前后占据中国汽车市场份额的10%。至此，丰田公司圆满完成了在中国的"三步走"战略。因而，丰田为自己开发出了一个新的最有潜力的市场，当然也参与进了一场最残酷的角逐中。但是，竞争只会使丰田的生命力更加强盛，因为，竞争迫使它不断选择新的明智战略。
45.对中国市场的策略转变
丰田公司完成了在中国的"三步跳"的战略后，面对迅速成长的中国市场，又进行了设立合资企业以来最大的一次战略转变。主要对销售方面、投资机构、产品结构进行了务实的调整。
2004年，丰田公司在中国完成了"三步跳"的战略后，面对迅速成长的中国市场，又进行了设立合资企业以来最大的一次战略转变。这一转变在2005年元月正式到位。业内人士分析认为，丰田之所以在合资一年多之后做出如此重大的调整，原因在于它已经顺利度过了合资适应期，从而应该确立在中国市场新的发展战略，以正式向2010年实现中国内地市场占有率10%的目标冲刺。
具体来说，丰田公司面对中国新的市场情况，其战略大转变主要围绕以下方面进行。在销售方面：
1.大力调整销售公司，进行销售改革。
2005年12月29日，在北京和广州的经销大会上，人们从一汽丰田销售公司那里得到了两个消息，其一是丰田旗下的威驰、花冠轿车平均降价两万元；其二是一汽丰田销售公司内部将进行重大机构人事调整。在人们为丰田汽车的降价感到高兴的同时，丰田在中国的战略调整拉开了序幕。
丰田对销售公司的调整，旨在加强经销网络的建设。因此，丰田决定，将原来负责经销商网络建设的网络部一分为二，成为销售业务部和销售支援部。而且，还将大大增加经销商的数量。当时，据丰田销售公司副总董海洋透露，一汽丰田在中国的经销商将由2005年的140多家增加到2006年的240多家。
2.对车辆部进行调整。
一汽丰田销售公司车辆部曾是该公司最重要的部门，负责销售公司与经销商之间车辆的调配事宜，车辆部还有独立的公关企划部门。由于这个部门与直属于销售公司管委会的公关室存在业务交叉，一汽丰田决定把该部改为销售企划部，并把所有公关、广告等职能都划归该部。
在投资机构方面：
将丰田北京事务所所有职能全部合并到丰田中国投资公司。在丰田未进入中国投资设立合资项目之前，丰田北京事务所是丰田设立在中国内地的联络机构。在曾经特定的历史时期，丰田北京事务所担负着做出重大决策、联络内地市场与日本丰田总部的任务。其实，在这次转变之前，丰田已经逐步将其在中国投资、经营的职能转交给丰田中国投资公司，只是这次调整是一次更为彻底的变革。
丰田的这一调整是符合时代发展的，在这之前，几乎所有在中国内地投资的跨国汽车企业都经历了这种机构设立模式调整的过程。2005年，日本本田就将设立在北京的事务所合并到本田中国投资公司中，开始由投资公司这个主体来统一实施中国市场战略。因此，丰田的做法其实是大势所趋。
丰田这一做法是为对中国市场收权做出准备、以提高丰田战略在中国市场战略的主动性。比如，上述将原来分别归属于一汽丰田销售公司管委会的公关室与车辆部公关室合并后，整体的品牌公关职能将被统一收归于丰田中国投资公司。此举将有利于今后投资公司在对内地合资企业的经营和管理中实施控制。
在产品结构方面：
丰田在中国内地进行组织结构调整的同时，其市场战略也在变化。
2004年12月29日，一汽丰田销售公司宣布了两款主力车型降价两万元的消息。"一汽丰田在中国内地市场的占有率只有4%，非常遗憾。"一汽丰田销售公司总经理古谷俊男说，"能够在日常生活中使用丰田车的消费者还非常有限。"
这意味着，丰田要逐步打破以往丰田车在内地消费者心目中价位较高的印象，回归丰田在国际上物美价廉的品牌形象。
但"物美价廉"仅仅是丰田在中国市场启动的一条新战线；而另一条战线则是让即将下线的皇冠车占据高档豪华车市场。一汽丰田给2007年皇冠定下的销售目标是2.3万辆。在2006年3月17日的新闻发布会上，古谷俊男表示，作为高档车，皇冠将首先力推政府采购用车，以政府用车逐步带动个人消费。董海洋给出的具体数字是，希望政府和企业采购用车也就是公商事务用车能够达到25%左右。
古谷俊男明确表示，皇冠的定价会考虑明年将下线的新奥迪A6的定价策略。因为奥迪A6是目前中国政府采购量最大的车型。"我们2006年的目标是中国内地市场的8%，但目前只有4%。"古谷俊男说，"丰田是中国内地市场的迟到者，市场留给丰田的机会不多了，要实现这个目标，丰田必须全力以赴。"
哈佛观点：企业的战略生存之路企业与地球上万物生灵一样，离不开生存这条贯穿始终的主轴。企业的核心生存力使企业沿着一条惯性路径发展，这条惯性路径反过来又影响着企业的生存。每个企业的生存力和与其相联系的惯性路径都是特有的，它们由特定的市场、用户价值、企业历史、文化背景所决定。
企业生存力的形成不是一朝一夕的事，它必须经过一段时间经验和知识的积累才能逐渐形成。虽然，企业的生存力受惯性路径的影响，但企业的生存之路是不断向前延伸的，只要企业一刻不停止经营管理活动。每个企业都有自己的战略道路，这种道路包括过去的和未来的，它们都由企业核心生存力决定，而核心生存力决定企业将要走向何方，将如何走好每一步。
企业未来的生存由两条道路所决定，一条是从过去到现在的道路，一条是从现在到未来，这两条道路处于现在的生存交点上，它们影响着企业未来的生存。过去的惯性道路是企业的遗传基因，未来的战略道路是企业的成长基因，企业只有将遗传基因与成长基因统一起来，才能稳健地向未来终极目标--核心生存迈进。
企业的生存与发展，即其为社会、为个人所创造的财富，是每个有抱负的创业者的终极目标。理想化的企业未来生存之路是一条只有起点和终点，没有过程转折的刚性直线，它剔除了所有不确定性的变化和风险因素，与企业生存主轴重叠，实际上它就是一条简单的生存直线。
但是，现实中这种情况是不可能存在的。因为，竞争环境每时每刻都在变化，而且这种变化是不确定的，这导致了各种风险因素性能存在。所以，企业未来生存管理认为，企业生存轨迹并不是简单地在起点与终点之间进行直线连接。这就要求企业必须高度重视各种变化因素，因变而变，将不变的选择寓于战略应对之中，即企业必须把自己的未来生存战略路径确定在一条围绕企业生存主轴上下波动的柔性曲线上。这种柔性曲线能够根据环境变化，不断地上下波动，却始终不离企业生存主轴，将变与不变融为一体。因此，柔性曲线路径是企业遵循未来生存规律而做出的惟一正确选择。这种战略路径较之理想化的生存直线，具有更大的弹性和回旋余地，它让企业在前进中曲折，在曲折中前进。
如果，企业必须面对全球经济一体化的新环境、新规则，在这样的前所未有竞争环境中，企业要想生存，就必须把竞争优势确定在不断变化的基础之上，而把自己的发展道路定为刚性直线的做法是错误的。因此，如何根据环境的变化，有针对性地迅速制定战略对策是竞争的关键。这需要企业有很强的反应、应变与适应能力，而要保持这种能力的优势，企业就必须有很好的组织能力和人才。其中，企业的组织能力包括：有创业精神，有顾客至上的文化，比竞争对手学得更快，容易与各种组织结成联盟，能有效地并购其他公司，能有效地将非核心业务外包，等等。一般一个企业很难具备以上所有能力，但是，在这些要素当中，企业只要在某一项比对手学得快，就是它最大的竞争力。
读到这里，所有的关键点归结到一个问题之上，那就是企业如何把握好自己的未来生存战略转折点。企业内部与外部环境在不断变化，而且这种变化是从量变到质变、是一个潜移默化渐进过程，这给企业对战略转折点选择造成了不小的麻烦。企业要找准战略转折点，就必须有敏锐的观察能力，把握事物变化的迹象和趋势。
对于企业来说，对事物变化的迹象和趋势的把握能力是非常重要的。如果不具备它，企业就随时可能处于危险之中。野马是非洲草原上一种奔走如飞的动物，这种动物连狮子、猎豹也很难制服。但是，谁也想不到这种矫捷动物的天敌却是小小的蝙蝠。非洲草原上有一种吸血蝙蝠，它身体很小，却能轻而易举地杀死一匹野马。吸血蝙蝠确定目标时，不会像凶禽猛兽一样直扑过去，而是悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马已经感到腿部麻木了，而且全身发软、头昏眼花，便本能地用蹄子不断地踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去。其实，吸血蝙蝠难道会比狮子的力量还强大吗？只是由于它被野马忽视了，这和"煮青蛙现象"如出一辙。因此，企业如果也像野马一样，漠视或看不到环境的变化，不能把握未来生存的转折点，就随时可能遭遇早已潜伏的灾害。
如今，在全球经济一体化的大环境下，市场呈现出多元化、多变化的特征，任何企业想把自己关在一个风平浪静小角落，"闭门造车"都是不切实际的，必然要失败的。在多变的环境中，企业要减少风险，关键在如何正确调整心态，将变化看成是一种机遇，以变化的战略意识应对变化的市场情况，才是以不变应万变的必然之理。
