经营是日新月异的，绝不可守旧不改，必须适应时代向前迈进。
所以，多角化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正途。
--松下幸之助丰田是个世界一流的企业，它的一流之处不仅在于创造出巨额利润的生产模式、不仅在于高瞻远瞩的战略决策、不仅在于一流的产品质量、世界最大的经销网络，还在于它坚持不懈地进行"持续改进"的精神。丰田通过对经营模式不断进行变革、创新保持了持久的生命力。
19.丰田的发动机
丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。而在丰田的企业文化之中，最核心，贯穿始终的却是一种非常简单的精神，即永不停步的"持续改善"。
随着中国改革开放的进一步深化，中国人不断认识到学习他国先进管理制度与生产技术的重要性。因此，一时之间在中国的制造业掀起了一股研究、引进丰田生产方式的"丰田热"，众多的人把目光转到了丰田。中国的企业为了将丰田公司这一博大精深的管理体系移植过来，在研究这一生产方式中一系列实用技术的同时，开始注意了对丰田创业发展史的研究。中国的企业，把大量的精力用于研究JPS诞生的历史背景、经济背景、人文背景以及欧美经营思想对丰田生产方式的影响。
经过深刻的研究后，中国的企业发现：丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。而在丰田的企业文化之中，最核心，贯穿始终的却是一种非常简单的精神，即永不停步的"持续改善"。
确实，只要走进丰田的生产现场，我们就可以轻易发现，这里有一个最流行、使用频率很高的词汇叫做"改善（Kaizan）"。稍微熟悉一点丰田的人也知道，曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫有一句非常有名的话就是："改善、改善、再改善"，他把这句话当成了自己的座右铭。其实，这句话道出了丰田式管理的真谛。
也许大家认为，丰田公司在世界汽车制造业创造的辉煌业绩，来源于它所独创的"丰田生产方式"。其实，"持续改进"的经营理念所做的贡献并不亚于它。你只要翻开丰田的历史，就会发现，丰田的创业发展史就是一部"持续改善"的历史，"持续改善"是丰田生产管理模式永不停息的动力。在丰田公司，"持续改善"已经上升到了一种非常重要的企业文化的高度。
"改善"一词发源于中国。它的中文含义是"改变原有情况使之好一些"。日本人从中国把"改善"（日语音读：Kaizan）两个汉字原封不动借用到日本，而且所表达的含义也丝毫没有改变。日语辞典上将其注解为"物事をょぃ方に改めること"，意为"改变事物向好的方向转化"。
丰田公司具备了日本民族善于吸收外来文化优秀成分的精神传统，并能够在吸收中加以创新。丰田人从来自中国的朴素得再也不能朴素的"改善"一词中，领悟到了极深的道理，并加以发挥运用到了极致。丰田公司还给"改善"这个词注入了"注重细节，追求完美"的新的含意，并将"改善"运用到企业管理的方方面面，而且持之以恒、百年如一日，创建了具有丰田特色的"持续改善"文化内涵。
如今，由于丰田公司在全球制造业的影响，"改善"一词已正式演变成了英语词汇--Kaizan，被美国日资企业员工在日常生产管理中作为常用词使用，并被正式收录进NewShorterCxford英文词典。在NewShorterCxford中，给"改善"一词的定义是："一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等"。
"改善"一词为什么能被丰田公司如此看重，而且在世界发扬光大呢？我们知道，真正的完美，在地球上是不存在的。在企业管理中也是这样，无论任何场所，任何生产现场，都不存在真正的完美；无论现场属于哪种行业，现场的规模是大是小；无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会越来越少而已。所谓的进步，就是不断地解决旧的不合理，又等待新的不合理的出现，然后再去解决它。我们通常所说的"没有最好，只有更好"，讲的就是这个道理。
丰田公司正是由于彻底领悟了这个非常朴素的道理，才不肯放弃"持续改善"策略，从而使企业闯过了20世纪70年代最困难的时刻，并一步步走向高峰。目前，"持续改善"已经在日本、在世界企业界公认为一种重要的管理理念，并被运用于管理实践之中。
可以说，丰田是一个具有悠久的"持续改善"传统的公司。丰田公司的奠基者丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的"改善"意识，把笨重原始的木制手动织布机改造成了铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而，他又进一步对织布机进行改善，研制成功了具有类似于人的"智能"，当经线断了或纬线用完时能自动停车以免出现大量不合格品的自动织布机，为日本产业现代化做出了巨大贡献。
大野耐一是丰田生产方式的创始人，被后人誉为"日本复活之父"和"生产管理之父"。1945年，他从丰田纺织株式会社转到丰田自动车株式会社，看到"在汽车工厂一名车工只操作一台车床，一名铣工只操作一台铣床，一名钻工只操作一台钻床，而在织布厂一名女工要操作40～50台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想"。后来，他的这一构想终于变成了现实，开创出著名的"多工序操作法"和"连结式U字形生产线"以及汽车装配线的"一个流"生产等独特、高效的生产方式。
短短几十年后的1992年，在日本福冈县的丰田汽车九州株式会社宫田工厂里，已经看不到传统的汽车装配线了。生产操作流程经过了彻底地改善："汽车装配线被划分为11条按零部件功能划分的自主分割线。生产线上引入了带有升降装置的可移动平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度和工作姿势设计了可以上下移动的台车，解除了作业人员半蹲着工作时身体的不适与劳累。"通过这些，丰田公司的"持续改善"可见一斑。
为了让公司所有员工对"持续改进"有更加现实的认识，使持续改进真正成为一种企业文化，进入到所有丰田人的思想意识中，丰田公司还进行了潜移默化的宣传。比如，人们只要一走进丰田公司，就可以看到到处张贴的醒目的"改善看板"。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖金额都写在看板上公布于众。而且，根据丰田公司不断改善的理念，这种"改善看板"的更换速度很快，一项改善的成果往往只公布几天，就有新的改善成果换上去了，可见改善在丰田人的生活中占了多么重要的位置。
丰田"持续改善"精神，使得公司永不停歇地向前发展，而且它作为一个世界极有影响的汽车制造企业，它的精神也传播到了国外企业。在丰田公司和美国通用汽车公司的合资企业新联合汽车制造公司（NUMMI），"Kaizan"（改善）一词成了当地美国员工的日常用语。这里的员工被编成相当于日本企业QC小组的"作业队"，独立自主地对自己车间的制造、质量、成本、安全以及其他事项负完全责任，自主管理，并进行各种各样的改善。
我们还可以从一些微小的事际中，看到丰田公司通过一种文化氛围，将"改善"的深刻含意感染了美国员工。在美国的丰田肯塔基汽车制造公司，有一天，一名美国员工向当时任该公司社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具--筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于夹菜。张富士夫微笑着说："这个嘛，也算是改善。"
可是，假如将丰田的"持续改善"与欧美诸国企业的类似活动加以比较，我们就会发现两者之间还存在着根本的区别。其中，最本质的一点是，在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，比如部长、课长、工长还是作业人员，他都必须承担起这项改善的责任，并因此获得相应的奖励。而欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是"两层皮"，所以与丰田公司的做法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说"欧美各国没有改善"。话说得虽然绝对了些，但也映衬出日本与欧美企业在"改善"上的差距。
丰田公司"持续改善"有其独特的方式。它让"持续改善"产生出持续效果的方法主要有两个：一是在丰田公司持续进行的QC小组活动；二是"提案活动"。"改善"，并没有什么深奥的理论体系，也无须什么繁琐复杂的程序和手段。它所需要的是实事求是的敬业精神、追求完美细致的作风和永无止境的进取意识。
美国管理大师彼得·德鲁克指出："企业的现状是逐渐变老……而且在很大程度上也是不可避免的。"因此，在当今的国际市场激烈竞争的大潮中，面对"逐渐衰老"的客观规律，是走向"衰退"，还是"维持"现状，还是"持续发展"，这是每个企业所必须面对的课题。答案当然是肯定的，每一个企业都想继续创造出更高的效益，创造出崭新的业绩。而在能使企业得以"持续发展"的"药方"当中，"持续改善"是一味不可或缺的"良药"。
中国有深厚的文化底蕴，"改善"一词，包括它的本意都源于中国灿烂的文化。可以这样说，丰田生产方式中的各种招数都是我们所熟悉的。就拿QC小组活动来说，远在20世纪70年代未，我国的许多企业都曾经引进过。在中国的传统文化中也有"从谏如流"的说法，为什么我们的企业却没有收到丰田这样的效果呢？
所以，我们在学习引进丰田生产方式的过程中，要注意学习丰田的核心精神，而不是表面做法。目前，在中国的大多数企业中，特别是在企业的最高决策层，普遍存在着"浮躁"的心态。丰田生产方式从孕育、发展到成熟，直至今日已经历了快一个世纪的时间。想一蹴而就，想生搬硬套，想不营造、创建一个具有从供应商到生产链再到顾客群的"利益共同体"，而不精心研究丰田生产方式的文化内涵，就是舍本求末，结果只能是无功而返。
丰田公司从来不把小的"改善"忽略，在他们看来，大的改善正是靠点点滴滴，积土成山、集腋成裘的小改善得来。成功在于积累，从量变到质变，就会出现戏剧性的重大成果。
学习丰田公司的"改善"要懂得"改善"贵在"持续"的道理。以"一暴十寒"的浮躁心态学习丰田生产方式就不如不学。贵在坚持，贵在持之以恒，所谓"骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍"就是这个道理。只要坚持"持续改善"，任何一家公司都能从中获得收益。
20.让"改善"成为习惯
心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想像的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。丰田北美工厂的事例也证实了这一点。
中国著名学者叶圣陶先生说："无论哪一种能力，要达到了习惯成自然的地步，才算是我们有了那种能力。不达到习惯成自然的地步，勉勉强强地做一做，那就算不得我们有了那种能力。如果连勉勉强强做一做都不干，当然更说不上我们有了那种能力了。"让"改善"成为一种习惯，使得"改善"成为一种自然是丰田最成功的地方。
快上40岁的查德·巴克纳是丰田美国公司一家喷漆车间的工程经理。1994年前，大学毕业的他直接进入了丰田公司。该车间大部分工作由机器人完成，但漆料是通过一根长软管从储藏罐输送给机器人。查德·巴克纳等人发现了一个问题，如果某个时间段喷的是一种颜色的车，在改喷另一种颜色的车辆时，他们就不得不停下机器人，并清除软管和喷头中残余的漆料，再换上其他颜色。就这个转换过程，漆料的浪费量几乎达到30%。后来，他们进行了一个小小的改造。改造后，换漆料的时间缩短到了数秒钟，平均每辆车的喷漆时间由原来的10小时缩短到了8小时，漆料浪费的情况几乎被完全消除，每辆车的漆料消耗量由原来的380升左右减至大约260升。
可是，查德·巴克纳认为，像这样的改进根本算不上什么创见，而只是其工作的一部分，是每一天、每个星期的工作的一部分。在丰田公司这样的例子实在太多。令人们百思不得其解的是，为什么丰田能够做到，而许多公司却做不到？丰田一名装配工程经理一句平实无华的话道出了其中的玄机："一天结束时，如果我能看到有所改变，我的工作能做得更好，流程能得到改进，我就会有一种特别想回来的感觉。"装配经理霍华德·阿尔特里普甚至说："即使在家里，我也奉行不断改进的原则，哪怕是割草，我也会尝试使用不同的方法，看能不能割得更快一些。尽管持续改进是我每天都要思考的，但我并没有因此而感到精疲力竭，反而乐此不疲。"
由此可知，丰田就是用了一种不断向公司内部人员灌输"持续改进"思想的简单方式，让改善甚至超越了企业文化的范畴，达到一种实实在在的行动法则的目的。用一个过分一点的比喻来说，它已上升到"精神控制"--在丰田的系统之内，员工的思想已经自觉不自觉地被"持续改进"的理念所控制。
那么，人们不禁要问：丰田是如何将"持续改进"的精神灌输到广大员工的脑子里的呢？
有这样一个著名的寓言故事：一些石匠正在干活，有人问他们在干什么。第一个说他正在设法报复冷酷的监工；第二个则漠不关心，甚至懒得回答；第三个说他在谋生；第四个解释说，他是负责修琢已出形的石器并打造技术熟练的石匠；第五个则非常自豪地说："我正在帮助建造教堂！"可以说，丰田员工与第五个石匠极为相似。他们的精神状态已经被充分激活。
心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想像的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。丰田北美工厂的事例也证实了这一点。据悉，丰田北美员工的工资并不比美国汽车公司的同等员工高，但丰田员工的忠诚度却明显高于美国汽车公司。"精神控制"的威力由此可见一斑。
